Статті, книги

Все

Самоорганізація у бізнесі та мисленні. Пошук нових стратегій (Синергетичне управління)

Олена Пугачова,
Костянтин Солов’єнко

Самоорганізація у бізнесі та мисленні. Пошук нових стратегій
(Синергетичне управління)

АНОТАЦІЯ

У статті розглядається застосування ідей синергетики, як нової наукової парадигми, до управління організацією. На підставі останніх досягнень теорії синергетичного менеджменту розглядаються необхідні умови розвитку фірми як складної системи.

Зміст

Постановка проблеми
Аналіз останніх досліджень і публікацій
Формулювання цілей статті
Управління з точки зору теорії самоорганізації (синергетики)
Висновки
Література

Постановка проблеми

Стрімкі технологічні інновації, особливо в області комп'ютерної техніки та комунікацій, зробили бізнес-середовище мінливим і непередбачуваним. Стикаючись з новою дійсністю, лідери і менеджери виявляють, що їх засадничі теорії і прославлені бізнес-моделі стають неефективними. Традиційні ієрархічні моделі і моделі «годинникового механізму», що дозволяли передбачати і контролювати, вимагають заміни на органічніші моделі і нелінійне мислення.

Синергетика (теорія складних систем) – науковий напрям, що вивчає закони самоорганізації систем різної природи. Самоорганізацією називатимемо системне явище мимовільного виникнення і автономної підтримки складних структур, порядків і узгодженої поведінки. Новий підхід до управління організаціями орієнтований на розпізнавання, запуск і підтримку самоорганізуючих тенденцій.

Аналіз останніх досліджень і публікацій

На сьогоднішній день фахівцями в області складних систем розробляється нова парадигма лідерства. Теорія складних систем увійшла до лексикону бізнес-організацій та менеджменту в 1990-х роках. Ідеї теорії складних систем знадобилися для того, щоб зрозуміти, як фірми і організації адаптуються до довкілля. Першими, хто звернувся до теорії складних систем були Герберт Сімон [1], Карл Веік [2], Бернс і Сталкер [3], Чарльз Перро [4], Джеймс Марч [5]. В даний час теорія складних систем інтенсивно розвивається в рамках таких напрямів як стратегічний менеджмент і теорія організацій, інколи під назвами «Складна стратегія» (complexity strategy)  і «складна адаптаційна організація» (complex adaptive organization). Найбільш відомими центрами по вивченню синергетичного менеджменту є Інститут Санта-Фе, Центр по вивченню складних систем (Університет Мічігану), Гарвардська бізнес школа, Лондонська школа економіки, Інститут нової Англії. Засадничі ідеї нової управлінської парадигми розвинені в роботах П. Андерсона [6], Р. Аксельрода [7], Яніра Бар-Яма [8], Річарда Сіла [10].

Формулювання цілей статті

Основними цілями даної статті є:

• викласти суть синергетичного підходу до управління організаціями;
• розглянути необхідні умови розвитку організації як складної системи;
• проаналізувати деякі стратегії управління з точки зору синергетики.

Управління з точки зору теорії самоорганізації (синергетики)

В основі нової управлінської парадигми лежать наступні постулати:

• Організація – складна система, багато в чому схожа на живі організми.
• Організація – складна система, тому передбачити результат її змін, взагалі кажучи, неможливо.
• Краще, коли ініціатива змін виходить зсередини організації.
• Організація змін полягає не в їх плануванні, а в тому, аби сприяти самоорганізації системи.
• Мета консультанта не змінювати організацію, а допомогти їй стати підготовленішою до змін.

Консультаційні фірми, що будують свою діяльність в рамках нової синергетичної парадигми управління, не ставлять перед собою завдання перекреслити досягнення традиційного менеджменту. Їх завдання – розширити поле зору, дати можливість побачити нові альтернативи, які були заховані за стінами класичного підходу. Звідси і інша, відмінна від традиційної, роль консультанта, який не вселяє впевненість («Вірте мені. Я – досвідчений консультант. Мої рекомендації приведуть до очікуваних результатів»), а готує до самостійної роботи зі складними системами, не приховуючи, що результат змін передбачити неможливо. Це не набір методик на кшталт управління тотальною якістю (TQM), реінженеринга (re-engineering) або системи збалансованих показників (Balanced Score Сard). Завдання формулюється інакше: не «що потрібно зробити», а «якими потрібно стати». Йдеться про внутрішній механізм роботи компанії, який не можна створити, виправити або перейняти відразу, але який потрібно виростити, як живу систему. В основі підходу лежить розуміння, що живі системи не можна комплектувати, збирати як цеглинки, їх потрібно вирощувати. Все починається з малого. Маленький організм зростає, формуючи себе і те, яким він стане, залежить від взаємодій, які закладаються усередині системи в період зростання. Не лише важко, але і неможливо знати заздалегідь, як повинні взаємодіяти між собою міріади компонентів складної системи, аби функціонувати узгоджено. Ключ до створення організації полягає в усвідомленні того, що це не може бути строго контрольований окремий акт творіння, а, швидше, еволюція, дорога до бажаного результату.

Вивчення поведінки складних систем остаточно розвіяло уявлення про те, що існує єдиний гарантований шлях до успіху. Новий погляд на організацію, як складну систему, дозволив звернути увагу на ряд умов, які є визначальними.

1. Парадигма (культура організації).

Парадигма (культура організації) – це набір понять, цінностей, методів управління, стилю ведення справ, поведінки, тощо, які панують в компанії. Ця сукупність ідей і переконань діє як фільтр. Звідки виникає парадигма? Вона не може бути нав'язана топ-менеджерами або винайдена консультантом. Парадигма – це результат щоденних численних взаємодій людей усередині компанії. Якщо потрібно змінити компанію, то потрібно, щоб парадигма змінилася на «клітинному рівні», тобто йдеться не про декларацію нової парадигми, а про зміну щоденних, повсякденних цінностей і сенсів у співробітників фірми.

2. Люди в організації.

Важливо розуміти, що люди – агенти складної системи. Як агенти, вони взаємодіють один з одним, впливають один на одного і представляють систему як ціле. Вони здатні на таку високу міру креативності та інновацій, яка навіть не може бути передбачена. Турбота про людей – хороший бізнес.

3. Ми всі зв'язані один з одним.

Найбільш важливий момент теорії складних систем – зв'язки, або взаємодія між людьми. Зовнішні і внутрішні зв'язки – аналог центральної нервової системи у живих організмів. Природа складних систем будується на ланцюжках зворотного зв'язку, за допомогою яких система координує свою діяльність і адаптується до змін зовнішнього середовища. Відчуженість співробітників, відірваність один від одного підрозділів компанії, коли співробітники ніби острови, розбититі на відділи, позбавляє компанію найважливішого інструменту організації і адаптації.

4. Важливість команди.

Взаємодія агентів в малих групах сприяє максимально творчій адаптації, яка отримала назву «ефект синергії». Суть цього ефекту полягає в посиленні результатів, які можуть досягти співробітники, працюючи окремо. Люди – головне джерело синергії організації.

5. Різноманітність сприяє креативності.

Повертаючись до теорії, відзначимо, що мірою складності системи виступає різноманітність її станів. В основі моделі життєздатності лежить закон необхідної різноманітності, який вимагає, щоб набір управлінських реакцій був не менш багатим, ніж набір можливих станів. Чим більша різноманітність, тим більше всіляких варіантів рішень. Причому різноманітність зачіпає всі характеристики співробітників: стать, вік, психологічні особливості, переконання, світогляд і так далі. Команди, яким бракує різноманітності, схильні до вироблення однотипних рішень.

6. Нова роль лідера.

Жоден елемент системи не володіє достатньою складністю, щоб охопити всю систему. Звідси слідує неможливість повного контролю системи. «Те, що повністю контрольоване, ніколи не буває реальним. Те, що реально, ніколи не буває сповна контрольованим» (І. Пригожин, І. Стенгерс). Звідси нова роль лідера:

• Відповідати за створення і підтримку умов, що сприяють швидким та інноваційним адаптаціям до змін, а не посиленню контролю над людьми.
• Виховувати систему як єдине ціле, заохочувати навчання і розвиток, а не говорити, кому і що робити.
• Бачити та підтримувати розвиток тенденцій, здатних до самопідтримки, культивувати позитивні і ослабляти негативні тенденції.
• Відкривати канали самоорганізації, прибирати бар'єри на її шляху.

Синергетичний менеджмент схожий на садівництво. Менеджер не може в точності знати, яким виросте дерево, але може забезпечити умови для бажаного генезису. Створення відповідної атмосфери, системи правил, евристик - мистецтво менеджера.

7. Невеликий набір простих правил.

Складна поведінка, як не дивно, може бути результатом невеликого числа простих правил. Велике число правил поведінки стримує креативність і може привести до відторгнення.

Правила, які добре працюють в складних організаціях:

• Поширювати інформацію
• Довіряти один одному
• Задовольняти вимоги клієнтів
• Завжди шукати кращий спосіб зробити справу


8. Експерименти.

У швидкоплинному оточенні з великою мірою невизначеності багато малих експериментів ефективніші, ніж прискіпливе планування. Хорошим є метод спроб і помилок: спробуй нову ідею і поглянь, як вона працює. В залежності від результатів продовжуй працювати з нею або спробуй нову ідею. Творчий та інноваційний пошук успішніший в організаціях, які допускають помилки і невдачі як природну частину процесу навчання.

9. Конкуренція-кооперація усередині організації.

Розвиток відбувається не стільки за рахунок придушення конкурента, скільки за рахунок взаємовигідного використання спільного з ним потенціалу. Проте не варто цуратися всіляких змагань між індивідуумами та командами. Система нагород повинна знайти баланс між конкуренцією та кооперацією.

10. На межі з хаосом.

Стан системи «на межі з хаосом» – ключова концепція робіт по теорії самоорганізації. Це стан, коли система найбільш готова і здатна до змін. Стабільні (стійкі) і хаотичні системи погано піддаються змінам. Як писав А. Екзюпері: «Життя створює порядок. Порядок же безсилий створити життя».

«На межі з хаосом» – це найбільш продуктивний стан. Зміни протікають легко і спонтанно, маленькі стимули можуть викликати великі зміни. Це властивість всієї системи, а не окремих її частин. Тут діє закон сили: «Майже завжди малі стимули викликають малий ефект. Рідко – малі стимули - середній ефект. І лише інколи – малі стимули дають величезний ефект».

Чи знаходиться організація на межі з хаосом? Точну відповідь на питання дати неможливо (тут може підказувати інтуїція). Проте є ключові змінні, які вказують на наближення системи до цього стану [10].

Змінні	Стійкість	Край хаосу	Нестійкість (хаос)
Потік інформації	Низький	Оптимальний	Високий
Міра різноманітності	Низька	Оптимальна	Висока
Рівень взаємодії	Низький	Оптимальний	Високий
Рівень занепокоєння	Низький	Оптимальний	Високий
Сила влади менеджера	Висока	Оптимальна	Низька



11. Самоорганізація.

Якщо неможливо врахувати всі стани навіть невеликої фірми, то виникає питання, як управляти складністю? Відповідь: за допомогою самоорганізації.

Проте варто врахувати, що самоорганізація виникає мимоволі, не може бути направлена, але на неї можна впливати. Затвердження бачення (місії) організації – хороший початок процесу самоорганізації. Бачення може бути придумане і топ-менеджментом, але чим більше людей залучено в його створення, тим краще для самоорганізації.

12. Емерджентність в організаціях.

ЭЕмерджентність – це можливість «дива», яке інколи проявляється в житті складних систем. Вона виявляється в появі нових структур, властивостей, якостей або моделей поведінки на макрорівні, що виникають з взаємодії на мікрорівні. Причому ці нові властивості не можуть бути виведені з властивостей частин системи.

Суперечки про природу і причини емерджентності складних систем продовжуються останні років п'ятнадцять. Її загальновизнаного визначення в даний час в науці немає. Тому є сенс поговорити про особливості процесу емерджентності і тих умов, які сприяють її появі.

Особливості процесу емерджентності:

• його неможливо проконтролювати;
• його неможливо передбачити;
• ним неможливо управляти.

Виділяють наступні умови, при яких поява емерджентності найвірогідніша:

• Зв'язність (вирішальна умова).

Основна аксіома полягає у тому, що зміни в організаціях – це, перш за все, зміна стосунків між членами організації (агентами системи). Закоснілість робить систему нездібною до змін. Зв'язок з іншими організаціями і командами повинен утворювати бізнес-екосистему.

• Різноманітність.

Чим більша різноманітність в організаціях, тим ширший простір можливостей. Різноманітність в усіх видах – культура, інтелект, емоційність. Сама по собі різноманітність не приводить до емерджентності. Дуже велика різноманітність може призвести до анархії і хаосу. Але разом з іншими умовами, вона виступає як найважливіша умова емерджентності.

• Відкритість.

Відкритість – фундаментальна властивість складних систем. Для свого розвитку система повинна безперервно обмінюватися речовиною, енергією і інформацією з довкіллям. Цьому сприяє, зокрема, децентралізація влади і потоків інформації. Велику частина інформації, яка раніше була доступна лише менеджеру, варто зробити доступною всім (багатьом), що дозволить співробітникам швидко реагувати на зміни і позбавить менеджера від необхідності самому переробляти безперервний потік інформації.

• Відсутність тривожності.

Емерджентність може бути пригнічена, якщо люди в організації відчувають занепокоєння (тривогу) відносно змін в своїй організації.

• Хороші кордони.

Кордони встановлюються вищим керівництвом невеликим набором простих правил. Усередині кордону люди повинні мати достатню свободу для своїх дій. В процесі розвитку кордони постійно змінюються. Кордони мають бути проникними. Все, що не заборонено – дозволено.

• Залученість.

Людям краще, коли вони залучені в процес розвитку компанії. Втілювати в життя свої рішення набагато легше, ніж чужі, нав'язані менеджером (навіть дуже правильні і мудрі). Справа не в тому, в що вірити, а в тому наскільки глибоко вірити.

• Терпіння.

Диво потрібно готувати і вміти чекати його прихід, не провокуючи передчасні події і не кидаючи справу не дочекавшись швидкого успіху. Не завжди удається швидко відповісти на запитання, інколи варто почекати, коли відповідь знайдеться сама.

У висловах генерального директора відомій компанії 3М МакНайта добре просліджується розуміння значущості вищеперелічених ідей:

• «Будь-яка оригінальна ідея, наскільки б абсурдною вона не здавалася, заслуговує на увагу»
• «Заохочуйте, а не чіпляйтеся. Дайте людям повозитися з їх ідеями»
• «Найміть правильних людей і дайте їм спокій»
• «Оточивши людей кордонами, ви отримаєте стадо овечок. Людям потрібно більше місця»
• «Заохочуйте експерименти»
• «Давайте спробуємо і швидше»

Дослідження причин довгострокового успіху кращих світових компаній в книзі Дж. Коллінза і Дж. Порраса «Побудовані навіки» з'явилося хорошим практичним підтвердженням ідей теорії самоорганізації [9]. В кожної з 18 видатних корпорацій, серед яких 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Hewlett-Parkard, Sony зовні абсолютно різні дороги до успіху. Але глибинні механізми діяльності компаній одночасно і нетрадиційні і вражаюче схожі. Серед них:

• Починати не з хорошої стартової ідеї, а з бажання побудувати компанію.
• Бути готовим відкинути або розвинути будь-яку ідею, але не покинути компанію.
• Основну увагу – слід зосередити на роздумах про організаційний дизайн. Товари і послуги – наслідок.
• Розвиватися не по ретельно продуманому стратегічному плану, а методом спроб і помилок. Образно кажучи, діяти не за принципом: «Ми збираємося зійти на ту гору», а за принципом «Здійснюючи безліч різних спроб, ми в будь-якому разі натрапимо на щось пристойне».
• Рухатися невеликими кроками, уловлюючи і використовуючи можливості, що несподівано відкриваються.
• Головний орієнтир руху – ідеологія, що відображає те, ради чого і чому існує організація.
• Головне питання не те, чого організація хоче досягти, а якою хоче стати.

Звичайно, мудрість до кожної з цих компаній прийшла не відразу. Це довгий процес пошуку своєї дороги розвитку. Але висновок полягає в тому, що це один і той же механізм еволюції складних систем і, будучи правильно сприйнятим і свідомо застосованим, еволюційний процес може стати потужним інструментом стимулювання прогресу.

Висновки

Зростання складності навколішнього світу вимагає ускладнення і системи управління, що стає неможливим в рамках колишньої ньютонівської парадигми. Чи важко змінити парадигму? Звичайно, важко. Синергетичний менеджмент це, перш за все, переворот в свідомості менеджера, інший погляд на людей, на організацію, на світ. Не зробивши цей переворот, не відчувши силу такої позиції - важко застосувати її ідеї правильно. Може статися, що самоорганізацію упроваджуватимуть старими методами (наприклад, з-під палиці!) Крім того, нові ідеї, які легко даються, легко і втрачаються. Нові ідеї, якими б цінними вони не були, вимагають глибокого розуміння. Йдеться про те, що скористатися новими ідеями можна лише тоді, коли вони будуть вбудовані в систему знань людини. Мозаїчність і фрагментарність знань робить фахівця недієздатним у вирішенні реальних проблем. Відсутність структури, системи знань позбавляє людину найважливішої здатності - будувати логічні ланцюжки, що пов'язують спостережувані явища в мережу причинно-наслідкових зв'язків. Тому занурення в синергетику, вивчення її висновків і результатів повинне відбуватися до тих пір, поки не виникне система знань, що дозволяє орієнтуватися в життєвому просторі.

Література

1. Simon, H. 1996 (1969; 1981). The Sciences of the Artificial (3rd Edition). MIT Press.
2. Weick, K. E. 1976. Educational Organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, 21(1): 1-19.
3. Burns, S., & Stalker, G. M. 1961. The Management of Innovation. London: Tavistock Publications.
4. Perrow, C. Complex Organizations: A Critical Essay Scott, Forseman & Co., Glenville, Illinois.
5. March, J. G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1): 71-87.
6. Anderson, P. 1999. Complexity Theory and Organization Science. Organization Science. 10(3): 216-232.
7. Axelrod, R. A., & Cohen, M. D. 2000. Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier. New York: The Free Press.
8. Yaneer Bar-Yam. 2005. Making Things Work: Solving Complex Problems in a Complex World. Cambridge, MA: Knowledge Press.
9. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб: Изд-во Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. 2005. – 350 с. (Оригинальное издание: 2002).
10. Seel R. 1999. Complexity & OD—An Introduction. www.new-paradigm.co.uk

Стаття надрукована:

• Пугачева Е., Соловьенко К. Синергетическое управление // Корпоративный менеджмент, 01.02.2010
• Пугачова О., Солов'єнко К. Синергетичний менеджмент // Менеджмент: Збірник наукових праць, Київ, 2009, Вип. 12, с.51-62.

Вгору