<? print trim($names[$l]) ?> synergist.kiev.ua
Русский English
Українська
Статьи, книги Консультации Тренинги Блог Полезные ссылки Контакты

Статьи, книги
⇒
Менеджмент
⇒
Самоорганизация в бизнесе и в мышлении. Поиск новых стратегий (Синергетическое управление)

Елена Пугачёва,
Константин Соловьенко

Самоорганизация в бизнесе и в мышлении. Поиск новых стратегий
(Синергетическое управление)

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается применение идей синергетики, как новой научной парадигмы, к управлению организацией. На основании последних достижений теории синергетического менеджмента рассматриваются необходимые условия развития фирмы как сложной системы.

ABSTRACT

Application of the theory of synergetics as new scientific paradigm to management is discussed. The necessary settings for the development of organization as а complex system in the framework of the theory of synergetic management are analyzed.


Содержание

Введение
Что такое синергетика? Зачем она управленцам?
Последние достижения и публикации
Управление с точки зрения теории самоорганизации (синергетики)
Примеры механизмов самоорганизации в классике менеджмента
Применение синергетики в социально-экономической области
Примеры механизмов самоорганизации в управленческом мышлении
Литература



Введение

Самоорганизация в бизнесе была, есть и будет всегда. Приведем примеры:

  1. «Невидимая рука рынка» Адама Смита, благодаря которой в рыночных условиях (свободной самоорганизации!) устанавливается равновесная цена на товары. Кстати, Кейнс полагал, что, брошенная на самотек, самоорганизация бизнеса может быть о-о-очень медленной. Чем и обосновывал необходимость вмешательства государства в рыночные механизмы: для ускорения самоорганизации.
  2. Капитал течет туда, где больше прибыль. Поэтому-то у новинок рынка с высокими ценами на них (стратегия «снятия сливок») – быстро появляются конкуренты. И, заметим, время между стартом новинок и стартом товаров-последователей – сокращается.
  3. Договоренность финансистов большой двадцатки в 2009 году снизить процентные ставки своих центробанков для преодоления нынешнего финансового кризиса. Этот пример лишний раз подтверждает, что координируемая самоорганизация в бизнесе и в государственном управлении уже стала планетарным явлением.
  4. «Стратегия голубых океанов» Чан Кима предлагает бизнесу уходить из багряных океанов (рынков) с ужесточающейся конкуренцией в голубые океаны, где ты – первый, и – нет никого рядом. Разумеется, такое возможно только благодаря инновациям. Это – предложение бизнесу «самоорганизоваться мозгами» или покупать чужие.


Что такое синергетика? Зачем она управленцам?

Стремительные технологические инновации, особенно в области компьютерной техники и коммуникаций, сделали бизнес-среду изменчивой и непредсказуемой. Сталкиваясь с новой действительностью, лидеры и менеджеры обнаруживают, что их основополагающие теории и прославленные бизнес-модели становятся неэффективными. Теоретики и практики менеджмента осознали где-то в 80-е годы прошлого века, что традиционные иерархические модели и модели «часового механизма», позволяющие предсказывать и контролировать, требуют замены на более органические модели и нелинейный путь мышления.

Синергетика (теория сложных систем)– научное направление, изучающее законы самоорганизации систем различной природы. Самоорганизацией будем называть системное явление самопроизвольного возникновения и автономной поддержки сложных структур, порядков и согласованного поведения. Новый подход к управлению организациями, о котором пойдет речь в этой статье, ориентирован на распознавание, запуск и поддержку самоорганизующих тенденций.



Последние достижения и публикации

В настоящее время специалистами в области сложных систем разрабатывается новая парадигма лидерства. Теория сложных систем вошла в лексикон бизнес организаций и менеджмента в 90-х годах прошлого века. Ученые стали переносить акцент исследований с внутренней оболочки организаций во внешнюю. Идеи теории сложных систем понадобились для того, чтобы понять, как фирмы и организации адаптируются к окружающей среде. Первыми, кто обратился к теории сложных систем были Герберт Симон [1], Карл Веик [2], Бернс и Сталкер [3], Чарльз Перро [4], Джеймс Марч [5]. В настоящее время теория сложных систем интенсивно развивается в рамках таких направлений как стратегический менеджмент и теория организаций, иногда под названиями «сложная стратегия» (complexity strategy)  и «сложная адаптационная организация» (complex adaptive organization). Наиболее известными центрами по изучению синергетического менеджмента являются Институт Санта-Фе, Центр по изучению сложных систем (Университет Мичигана), Гарвардская бизнес школа, Лондонская школа экономики, Институт новой Англии. Основополагающие идеи новой управляющей парадигмы развиты в работах П. Андерсона [6], Р. Аксельрода [7], Янира Бар-Яма [8], Ричарда Сила [9].



Управление с точки зрения теории самоорганизации (синергетики)

В основе новой управленческой парадигмы лежат следующие постулаты:

  • Организация – сложная система, во многом похожая на живые организмы.
  • Организация – сложная система, поэтому предсказать результат ее изменений, по большому, счету невозможно.
  • Лучше, когда инициатива изменений исходит изнутри организации.
  • Организация изменений состоит не в их планировании, а в том, чтобы способствовать самоорганизации системы.
  • Цель консультанта по менеджменту не изменять организацию, а помочь ей стать более подготовленной к изменениям.

Консультационные фирмы, строящие свою деятельность в рамках новой синергетической парадигмы управления, не ставят перед собой задачу перечеркнуть достижения традиционного менеджмента. Их задача – расширить поле видимости, дать возможность увидеть новые альтернативы, которые были спрятаны за стенами классического подхода. Отсюда и другая, отличная от традиционной, роль консультанта, который не вселяет уверенность («Верьте мне. Я – опытный консультант. Мои рекомендации приведут к ожидаемым результатам»), а готовит к самостоятельной работе со сложными системами, не скрывая, что исход изменений предсказать невозможно. Это не набор методик наподобие управления тотальным качеством (TQM), реинженеринга (re-engineering) или системы сбалансированных показателей (Balanced Score Сard). Задача формулируется иначе: не «что нужно сделать», а «какими нужно стать». Речь идет о внутреннем механизме работы компании, который нельзя создать, исправить или перенять в одночасье, а который нужно вырастить, как живую систему. В основе подхода лежит понимание, что живые системы нельзя комплектовать, собирать как кубики, их нужно выращивать. Все начинается с малого. Маленький организм растет, формируя себя и то, каким он станет, зависит от  взаимодействий, которые закладываются внутри системы в период роста. Не только трудно, но и невозможно знать заранее, как должны взаимодействовать между собой мириады компонентов сложной системы, чтобы функционировать согласованно. Ключ к созданию организации заключается в осознании того, что это не может быть строго контролируемый отдельный акт творения, а скорее эволюция, путь к желаемому результату.

Изучение поведения сложных систем окончательно развеяло представление о том, что есть единственный гарантированный путь к успеху. Новый взгляд на организацию, как сложную систему, позволил обратить внимание на ряд условий, которые являются определяющими для ее эффективности. Рассмотрим эти условия.

  1. Парадигма (культура организации).

    2. Парадигма (культура организации) – это набор понятий, ценностей, восприятий, методов работы, разделяемых  компанией. Эта совокупность идей и убеждений действует как фильтр. Откуда возникает парадигма? Она не может быть навязана топ-менеджерами или изобретена консультантом, хотя она может быть ими предложена. Парадигма – это результат ежедневных многочисленных взаимодействий людей внутри компании. Если нужно изменить компанию, то нужно, чтобы парадигма изменилась на «клеточном уровне», т.е. речь идет не о декларации новой парадигмы, а об изменении ежедневных, обиходных ценностей и смыслов у сотрудников фирмы.

  2. Люди в организации.

    3. Важно понимать, что люди – агенты сложной системы. Как агенты, они взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и представляют систему как целое. Они способны на такую высокую степень креативности и инноваций, которая даже не может быть предсказана. Элинор Остром, лауреат Нобелевской премии 2009 года по этому поводу отметила: «Беда универсальных рецептов в том, что они не учитывают наличия у людей творческого воображения». Забота о людях – хороший бизнес.

  3. Мы все связаны друг с другом.

    4. Наиболее важный момент теории сложных систем – связи,  или взаимодействие между людьми. Внешние и внутренние связи – аналог центральной нервной системы в живых организмах. Природа сложных систем строится на цепочках обратной связи, с помощью которых система координирует свою деятельность и адаптируется к изменению внешней среды. Отчужденность сотрудников, оторванность друг от друга подразделений компании, когда сотрудники представляют собой островки, разбитые по отделам, лишает компанию важнейшего инструмента организации и адаптации.

  4. Важность команды.

    5. Взаимодействие агентов в малых группах способствует наиболее творческой адаптации, которая получила название эффект синергии. Его иногда выражают формулой: 2+2=7, т.е. нечто большее, чем 4. Суть этого эффекта заключается в значительном усилении результатов по сравнению с теми, которых могут достичь сотрудники, работая по отдельности. Люди – главный источник синергии организации.

  5. Разнообразие способствует креативности.

    6. Возвращаясь к теории, отметим, что мерой сложности системы выступает разнообразие ее состояний. В основе модели жизнеспособности лежит закон необходимого разнообразия, который требует, чтобы набор управленческих реакций был не менее богатым, чем набор возможных состояний. Чем больше разнообразие, тем более разнообразны варианты решений. Причем разнообразие затрагивает все характеристики сотрудников: пол, возраст, психологические особенности, убеждения, мировоззрение, специальность и т.д. Команды с недостатком разнообразия стремятся к единомыслию и выработке однотипных решений.

  6. Новая роль лидера.

    7. Ни один элемент системы не обладает достаточной сложностью, чтобы охватить всю систему. Отсюда следует невозможность полного контроля системы. «То, что полностью контролируемо, никогда не бывает реальным. То, что реально, никогда не бывает вполне контролируемым» (И. Пригожин, И. Стенгерс). Отсюда новая роль лидера:

    • Отвечать за создание и поддержание условий, способствующих быстрым и инновационным адаптациям к изменению, а не усилению контроля над людьми.
    • Воспитывать систему как единое целое, поощрять обучение и развитие, а не говорить, кому и что делать.
    • Видеть и поддерживать развитие самоподдерживающихся тенденций, культивировать положительные и ослаблять отрицательные тенденции.
    • Открывать каналы самоорганизации, убирать барьеры на ее пути.

    Синергетический менеджмент сродни садоводству. Менеджер не может в точности знать, каким вырастет дерево, но может обеспечить условия для желательного генезиса. Создание подходящей атмосферы, системы правил, эвристик - искусство менеджера.

  7. Небольшой набор простых правил.

    8. Сложное поведение, как ни странно, может быть результатом небольшого числа простых правил. Большое число правил поведения сдерживает креативность и может привести к отторжению.

    Правила, которые обычно хорошо работают в сложных организациях:

    • Распространять информацию
    • Доверять друг другу
    • Удовлетворять потребности клиентов
    • Всегда искать лучший способ сделать дело
  8. Экспериментирование.

    9. В быстроменяющемся окружении с большой степенью неопределенности, многие малые эксперименты более эффективны, чем скрупулезное планирование. Хорош метод проб и ошибок: попробуй новую идею и посмотри, как она работает. В зависимости от результатов продолжай работать с ней или попробуй новую идею. Творческий и инновационный поиск более успешен в организациях, которые допускают ошибки и неудачи как естественную часть процесса обучения.

  9. Конкуренция-кооперация внутри организации.

    10. Развитие происходит не столько за счет подавления конкурента, сколько за счет обоюдовыгодного использования совместного с ним потенциала. Однако не стоит чуждаться всякого рода соревнований между индивидуумами и командами. Система награждения должна найти баланс между конкуренцией и кооперацией.

  10. На грани хаоса.

    11. Состояние системы «на грани хаоса» – ключевая концепция работ по теории самоорганизации. Это состояние, когда система наиболее готова и способна к изменениям. Стабильные (устойчивые) и хаотические системы  плохо поддаются изменениям.  Как писал А. Экзюпери: «Жизнь создает порядок. Порядок же бессилен создать жизнь».

    «На грани хаоса» – это наиболее продуктивное состояние. Изменения протекают легко и спонтанно, маленькие стимулы могут вызвать большие изменения. Это свойство всей системы, а не отдельных ее частей. Здесь действует закон силы: «Почти всегда малые стимулы вызывают малый эффект. Редко – малые стимулы - средний эффект. И только иногда – малые стимулы дают огромный эффект».

    Находится ли организация на грани хаоса? Точный ответ на вопрос дать невозможно (здесь может подсказать интуиция). Однако есть ключевые переменные, указывающие на приближение системы к этому состоянию [9].

    Переменные Устойчивость На грани хаоса Неустойчивость (хаос)
    Поток информации Низкий Оптимальный Высокий
    Степень разнообразия Низкая Оптимальная Высокая
    Уровень взаимодействия Низкий Оптимальный Высокий
    Уровень беспокойства Низкий Оптимальный Высокий
    Сила власти менеджера Высокая Оптимальная Низкая

    До какой степени стоит впускать хаос внешнего мира в свое предприятие (в себя)? Ответ: до той степени, с которой мы способны справиться. Чрезмерный хаос способен погубить любую систему.

  11. Самоорганизация.

    12. Еслиневозможно учесть все состояния даже небольшой фирмы, то возникает вопрос, как управлять сложностью? Ответ: с помощью самоорганизации.

    Стоит учесть, однако, что самоорганизация возникает самопроизвольно, не может быть направлена, но на нее можно влиять. Утверждение видения (миссии) организации – вариант хорошего начала процесса самоорганизации. Видение может быть придумано и топ-менеджментом, но чем больше людей вовлечено в его создание, тем лучше для самоорганизации.

  12. Эмерджентность в организациях.

Эмерджентность – это возможность «чуда», которое иногда проявляется в жизни сложных систем. Она обнаруживается в появлении новых структур, свойств, качеств или моделей поведения на макроуровне, возникающих из взаимодействия на микроуровне. Причем эти новые свойства не могут быть выведены из свойств частей системы.

Споры о природе и причинах эмерджентности сложных систем продолжаются последних лет пятнадцать. Ее общепризнанного определения в настоящее время в науке нет. Поэтому есть смысл поговорить об особенностях процесса эмерджентности и тех условиях, которые способстуют его появлению.

Особенности процесса эмерджентности:

    • Его нельзя проконтролировать
    • Его нельзя предсказать
    • Им нельзя управлять

Выделяют следующие условия, при которых появление эмерджентности наиболее вероятно:

  • Связность (решающее условие).

Основная аксиома состоит в том, что изменения в организациях – это, прежде всего, изменения отношений между членами организации (агентами системы). Закостенелость делает систему неспособной к изменениям. Связь с другими организациями и командами должна образовывать подходящую бизнес-экосистему.

  • Разнообразие.

Чем больше разнообразие в организациях, тем шире пространство возможностей. Разнообразие во всех видах – культура, интеллект, эмоциональность. Само по себе разнообразие не приводит к эмерджентности. Слишком большое разнообразие может привести к анархии и хаосу. Но вместе с другими условиями, оно выступает в качестве важнейшего условия эмерджентности.

  • Открытость.

Открытость – фундаментальное свойство сложных систем. Для своего развития система должна непрерывно обмениваться веществом, энергией и информацией с окружающей средой. Этому способствует, в частности, децентрализация власти и потоков информации. Большую часть информации, которая ранее была доступна только менеджеру, стоит сделать доступной всем (многим), что позволит сотрудникам быстро реагировать на изменения и избавит менеджера от необходимости самому перерабатывать непрерывный поток информации.

  • Отсутствие тревожности.

Эмерджентность может быть подавлена, если люди в организации чувствуют беспокойство (тревогу) относительно изменений в своей организации.

  • Хорошие границы.

Границы устанавливаются высшим руководством небольшим набором простых правил. Внутри границы люди должны иметь достаточную свободу для своих действий. В процессе развития границы постоянно изменяются. Границы должны быть проницаемыми. Все, что не запрещено – разрешено.

  • Вовлеченность.

Людям лучше, когда они вовлечены в процесс развития компании. Воплощать в жизнь свои решения намного легче, чем чужие, навязанные менеджером (даже очень правильные и мудрые). Дело не в том, во что верить, а в том насколько глубоко верить.

  • Терпение.

Чудо нужно готовить и уметь ждать его прихода, не провоцируя преждевременные события и не бросая дело, не дождавшись быстрого успеха. Не всегда удается быстро ответить на вопрос, иногда стоит подождать, пока ответ найдется сам.

В высказываниях генерального директора известной компании 3М МакНайта хорошо прослеживается понимание значимости вышеперечисленных идей:

    • «Любая оригинальная идея, сколь бы абсурдной она не казалась, заслуживает внимания»
    • «Поощряйте, а не придирайтесь. Дайте людям повозиться с их идеями»
    • «Наймите правильных людей и оставьте их в покое»
    • «Окружив людей заборами, вы получите стадо овец. Людям нужно больше места»
    • «Поощряйте эксперименты»
    • «Давайте попробуем и побыстрее»

Исследование причин долгосрочного успеха лучших мировых компаний в книге Дж. Коллинза и Дж. Порраса «Построенные навечно» явилось хорошим практическим подтверждением идей теории самоорганизации [10]. У каждой из рассмотренных выдающихся корпораций, среди которых 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Hewlett-Parkard, Sony внешне совершенно разные пути к успеху. Но глубинные механизмы деятельности компаний одновременно и нетрадиционны и поразительно похожи. Среди них:

  • Начинать не с хорошей стартовой идеи, а с желания построить компанию.
  • Быть готовым отвергнуть или развить любую идею, но не покинуть компанию.
  • Основное внимание – следует уделять размышлениям об организационном дизайне. Товары и услуги – следствие.
  • Развиваться не по тщательно продуманному стратегическому плану, а методом проб и ошибок. Образно говоря, действовать не по принципу: «Мы собираемся взойти на ту гору», а по принципу «Совершая множество различных попыток, мы в любом случае натолкнемся на что-нибудь стоящее».
  • Двигаться небольшими шагами, улавливая и используя неожиданно открывающиеся возможности.
  • Главный ориентир движения – идеология, отражающая то, ради чего и почему существует организация.
  • Главный вопрос не тот, чего организация хочет добиться, а какой хочет стать.

Конечно, мудрость к каждой из этих компаний пришла не сразу. Это долгий процесс поиска своего пути развития. Но вывод состоит в том, что это один и тот же механизм эволюции сложных систем и, будучи правильно воспринятым и сознательно применяемым, эволюционный процесс может стать мощным инструментом стимулирования прогресса.



Примеры механизмов самоорганизации в классике менеджмента

Можно было бы подумать, что синергетический менеджмент – новомодное течение, выдумка теоретиков, очередная приманка для доверчивых слушателей МВА. Этакий черт из табакерки, невесть откуда взявшийся. Однако это не так. Мы говорим о преемственности, о том, что синергетический менеджмент есть, по крайней мере, одним из направлений развития современного менеджмента. Мы хотим указать на некоторые из управленческих теорий, хорошо себя зарекомендовавших на практике и ставших уже классическими, в которых механизмы самоорганизации не просто «задействованы», а являются «ключевыми». Чтобы не утомлять читателя, знакомого с менеджментом, длинными выкладками, почти очевидными, мы ограничимся только лишь перечнем этих примеров.

Миссия компании,

с которой согласовывается вся работа организации. Близкие к ней понятия: видение, принципы работы, правила, мерило всех действий в организации, идеологическая основа [11, с.262-265].

Управление сотрудниками
  1. Теория Y МакГрегора (люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей к которым они причастны) [11, с.491-492].
  2. Удовлетворение потребностей в самовыражении по иерархии Мэслоу [11, с.366-371].
  3. Индивидуальная мотивация (расширение фронта работ, обогащение содержания работы, автономные рабочие группы, кружки качества и под.) [11, с.583-588]
Конфликты
  1. Предотвращение (создание атмосферы сотрудничества, внимание к вопросам культуры и структуры, сдерживание конкуренции) [12, с.67-74].
  2. Эффективные стратегии разрешения конфликтов (определение общих целей, изменение структуры организации, улучшение уровня сотрудничества, заключение общих соглашений, выработка общих правил и процедур) [12, с.77-91].
Лидерство
  1. Самый хороший лидер – тот, о существовании которого люди просто знают. Не такой хороший лидер тот, кому люди покоряются. Хуже тот лидер, которого люди презирают. А при хорошем лидере, который мало говорит, когда его работа сделана и его цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами». (Лао-Цзы, китайский философ, 600 год до Рождества Христова, [13, с.65]).
  2. Консультативный стиль руководства по Ликерту [11, с.494-495].
  3. Управление командой: максимальное внимание и к производству, и к людям (Блейк и Моутон) [11, с.495-498].
Принятие решений

по Линдблому: стратегия раздельных приращений (наука довести кое-как до конца) [14, с.159-164].

Структура и культура
  1. Стратегия определяет структуру (Чандлер) [14, с.37-43].
  2. Культура задачи и культура личности (Хэнди) [12, с.14-20].
  3. Органическая структура (близка к культуре задачи Хэнди) в отличие от механической структуры, которая близка к бюрократии Вебера и к ролевой культуре Хэнди (Бернс) [3; 14, с.54-58].
Управление изменениями
  1. Причины, для сопротивления изменениям:
  • Узкособственнический интерес
  • Неправильное понимание
  • Различная оценка ситуации
  • Низкая терпимость к изменениям

Подходы, смягчающие сопротивление изменениям [11, с.537-538]:

  • образование + общение,
  • участие + вовлечение,
  • помощь + поддержка.
  1. Метод проведения изменений «Организационное Развитие» (ОР-метод) [11, с.538-545].
Маркетинг

Главный посыл маркетинга прост – спроси у потребителей: «Что вам надо?» И попытайся дать им это. Сделаешь лучше конкурентов – победишь их. Таким образом, маркетинг есть инструмент открытости предприятия внешнему миру. Он обеспечивает вход нужной нам информации для оптимальной самоорганизации. Закрытое предприятие – вырождается, деградирует, банкротится поскольку – слепое и глухое [32].



Применение синергетики в социально-экономической области

Следует сказать, что синергетика возникла в недрах естественных наук – математики, физики, химии. Однако, уже с конца 1980-х годов обсуждается применение ее идей в социальных науках. В настоящей статье мы не ставили перед собой цель предоставить читателям подробный обзор этого направления. Мы можем лишь дать ссылки на некоторые из своих работ, касающихся развития общества: политика, экономика и общество [15-22], образование [23-26], наука [27], финансы [28], менеджмент [29-32].



Примеры механизмов самоорганизации в управленческом мышлении

Самоорганизация мысли имеет больше шансов быть успешной (жить и применяться долго), если теория есть следствие практики (бизнеса, производства, работы, жизни) и решает реальные практические задачи. Примеры:

  1. Двухфакторная теория удовлетворения от работы Герцберга [11, 372-376], созданная в 1950-е годы.
  2. Западный менеджмент обратил пристальное внимание на понятие «культура организации» в 1980-е годы после японского чуда.

Нам близка прагматическая концепция истины: практика – критерий истины.

Качество создаваемых теорий зависит от:

  • глубины мышления исследователя (аналитичность, системность, синергетичность)
  • его способности обобщать (видеть больше, чем перед глазами; индукция; дедукция)
  • умения мыслить в разных масштабах (скользить по шкале масштабов задач вверх и вниз)
  • открытости исследователя (толерантности к разным точкам зрения, добросовестности в принятии практик).


Заключение

Потенциал теории самоорганизации – воистину огромен. Однако воспользоваться этим потенциалом непросто. Сегодня даже лидер с прогрессивными взглядами оказывается перед сложной дилеммой: либо держать власть в своих руках, отказываясь от  силы самоорганизации, либо делегировать власть другим участникам, собственноручно отрекаясь от многих властных полномочий. Это уже не вопрос теории и практики, в вопрос выбора, требующий серьезного мировоззренческого осмысления.



Литература

  1. Simon, H. 1996 (1969; 1981). The Sciences of the Artificial (3rd Edition). MIT Press.
  2. Weick, K. E. 1976. Educational Organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quarterly, 21(1): 1-19.
  3. Burns, S., & Stalker, G. M. 1961. The Management of Innovation. London: Tavistock Publications.
  4. Perrow, C. Complex Organizations: A Critical Essay Scott, Forseman & Co., Glenville, Illinois.
  5. March, J. G. 1991. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1): 71-87.
  6. Anderson, P. 1999. Complexity Theory and Organization Science. Organization Science. 10(3): 216-232.
  7. Axelrod, R. A., & Cohen, M. D. 2000. Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier. New York: The Free Press.
  8. Yaneer Bar-Yam. 2005. Making Things Work: Solving Complex Problems in a Complex World. Cambridge, MA: Knowledge Press.
  9. Seel R. 1999. Complexity & OD—An Introduction. www.new-paradigm.co.uk
  10. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб: Изд-во Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. 2005. – 350 с. (Оригинальное издание: 2002).
  11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с.
  12. Олдхэм Д. Эффективный менеджер. Книга 8. Культура организации. Жуковский: МЦДО «ЛИНК». 1992. – 91 с.
  13. Купер Д. Эффективный менеджер. Книга 1. Управление собой. Жуковский: МЦДО «ЛИНК». 1992. – 66 с.
  14. Пуг Д.С., Хиксон Д.Дж. Хрестоматия. Writers on Organizations. Жуковский: МЦДО «ЛИНК». 1992. – 244 с.
  15. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Самоорганизация социально-экономических систем. Учебное пособие. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. – 172 c.
  16. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Меняем ценности на удобства // Сайт «Путеводитель в мире бизнес-финансов»
  17. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Фавориты президентской гонки могут оказаться за бортом // Сайт «Українська правда»
  18. Пугачева Е.Г. От экономического роста к экономическому кризису // Сайт Института эволюционной экономики
  19. Пугачева Е.Г. Политический хаос в Украине с точки зрения теории хаоса // Сайт Всеукраїнської експертної мережі
  20. Пугачева Е.Г. Как запустить самоорганизацию?// Сайт Всеукраїнської експертної мережі
  21. Пугачева Е.Г. Кошелек или жизнь (взгляд с точки зрения синергетики) // Сайт Всеукраїнської експертної мережі
  22. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Эволюционная модель рынка труда специалистов // Alma mater. - №6, 2000. – С.34-38.
  23. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Открытость и самоорганизация в реформе высшей школы // Alma mater. - №5, 1998. – С.3-7.
  24. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Самоорганизация высшей школы? Нет! Реформы… // Alma mater. - №3, 2005. – С.3-7.
  25. Pugacheva E.G., Solov’enko K.N. Higher Education: Some Problems of Self-Organization // Russian Education and Society, vol.42, no.10 (October). – 2000. – рр. 5-10.
  26. Соловьенко К.Н. Бизнес-образование: взгляд практика // Бизнес-образование в Украине. - №8.- 2005.- С.10-12; см. также: Управление персоналом (Москва). - №19.- 2004.- С.27-29
  27. Соловьенко К.Н. Наука не является социальной силой. Это - упущенные возможности общества  // Сайт Всеукраїнської експертної мережі
  28. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Эпоха сложных систем и легких денег // Журнал украинского истеблишмента «Мысль», N 1, 2009
  29. Пугачева Е.Г., Соловьенко К.Н. Синергетический менеджмент // Сайт Киево-Могилянской бизнес-школы
  30. Соловьенко К.Н. Культура безвластия  // Интернет портал для управленцев
  31. Соловьенко К.Н. Менеджмент, маркетинг и математика в культуре идеального экономиста  // Интернет портал для управленцев
  32. Соловьенко К.Н. Маркетинг - глаза и уши предприятия, PR - его голос Журнал "Marketing Media Review", N 13-14 (82), 2009, с.24.

Статья опубликована:

  • Пугачева Е., Соловьенко К. Синергетическое управление // Корпоративный менеджмент, 01.02.2010
  • Пугачова О., Солов'єнко К. Синергетичний менеджмент // Менеджмент: Збірник наукових праць, Київ, 2009, Вип. 12, с.51-62.

⇑
Наверх


При полном или частичном использовании материалов сайта «Синергетик», ссылка на авторов и сайт обязательна. В случае публикации в интернете обязательна активная гиперссылка на http://synergist.kiev.ua
synergist.kiev.ua © 2010 - 2024