|
Константин Соловьенко
Лить железобетон
Начало - см. рассказ “Изменение масштаба”.
В августе Аня с Дановым участвовали в большой консультации ООО «Мера» в качестве помощников. Руководил всей работой другой консультант. Андрей Сергеевич и Аня собирали вторичные данные. Аня — где попроще, по библиотекам: газеты, журналы, официальная статистика. Данов рыскал по конторам города, выуживая неофициальную информацию, которая не публикуется. Виделись нечасто. Наконец, скучная, по мнению Ани, работа закончилась.
Они были рады встрече. Данов к чаю принес шоколад с орехами, Аня — зефир. Общение притягивало их. Появление ученицы заполнило некую брешь в жизни инспектора. А сама ученица и не задумывалась о причине хорошего настроения.
Они, конечно же, обсуждали предыдущую беготню, и Аня спросила:
— Андрей Сергеевич, а почему Вы, инспектор, подчинялись в этой работе консультанту?
— Прежде всего, Аня, объясню Вам структуру нашей «Меры». Она трехуровневая: директор — инспектор — консультант. Но любой верхний уровень очень просто смещается вниз. И инспектор, и даже директор могут быть и бывают консультантами. Вообще вся структура легко, мгновенно изменяется, подстраиваясь под возникающую работу: культура задачи. — Аня понимающе кивнула. Она читала об этом у Хэнди. — То есть у нас возможна любая подчиненность, если она лучше других поможет решить проблему. Это одна из идей директора, на которых строилась «Мера».
У Ани перед глазами возник детский конструктор, кубики которого, складываясь, способны заполнить собой фигуру любой формы:
— Снимаю перед ним шляпу.
Инспектор поддержал ученицу:
— Мне это тоже по душе, — и продолжил доверительно: — Я бюрократ, Аня. Люблю, когда есть разумные правила работы, которые соблюдаются неукоснительно. Даже если это правила, узаконивающие любое изменение структуры.
Аня подумала: «Интересно, я всю жизнь буду удивляться парадоксам Данова?» — а вслух сказала:
— Андрей Сергеевич, по-моему, в Вас нет ничего бюрократического, — и продолжила брезгливо: — Бумажки, папочки, птички, «по инструкции не положено». И мне, кстати, Вы никаких инструкций не давали.
«Это точно», — подумал улыбающийся инспектор, дожидаясь, пока ученица выговорится.
— И потом, как бюрократ может любить изменения в структуре? Бюрократия — это строгая субординация, параграфы и пункты, писанные при царе Горохе. Это не жизнь, это… смерть любого дела… Прошу объясниться, — полушутя завершила Аня.
— Объясняюсь. Как Вам понравится управляющий, у которого сегодня одни правила, завтра — другие, а послезавтра — никто не знает какие? И он не знает. Работать с таким невозможно! Ему даже угодить невозможно. Это называется «синдромом тещи»: любые действия подчиненных истолковываются менеджером как отрицательные, а свои собственные действия — как положительные. Вот это — смерть!
Аня подхватила «родственную» тему:
— Прямо расхотелось выходить замуж из-за Вашего «синдрома тещи»!
Данов улыбнулся:
— М-да, эту сторону тоже полезно учитывать при женитьбе. Если любовь позволит. Но вернемся к бюрократии, — и инспектор рукой отстранил побочную ветвь разговора. — Представьте себе, Аня, что управляющий демонстрирует подчиненным ясные цели работы, предлагает разумные правила деятельности для их достижения, включая зарплату. Мало того — обсуждает с ними эти правила и изменяет в случае надобности. Разве это плохо?
— По-моему, максимально демократично.
— Как после всего этого подчиненные могут работать скверно? Ведь сами договорились обо всем с управляющим. Если какое-то правило устарело — договоримся по новой. Нет дурацких приказов, все они соответствуют поставленным целям и исполняются по оговоренным ранее правилам… — выражение лица инспектора недвусмысленно говорило: «этим все сказано». — Вы, Аня, под бюрократией понимаете волокиту, некомпетентность, устаревшие инструкции, а бюрократия — это правила. Представьте себе правило обслуживать клиента как можно быстрее, мгновенно изменять структуру на более продуктивную, — наконец, изменять устаревшее, придурочное правило на разумное. О каких правилах договоримся, по таким и будем работать… Я пою бюрократиЮ! — продекламировал инспектор с ударением на последнем «ю». — Так годится?
— Годится, — Аня когда-то писала курсовую по отбору персонала, поэтому добавила: — Кстати, отбор персонала можно вести не только под задачи, но и под правила. Таким образом, в команду не попадут случайные люди. Меньше потом недовольства с обеих сторон.
Данов горячо закивал головой:
— Очень разумно! Теперь, Аня, обобщим: на самом деле нет ничего ценнее управляющего, который делает то же, что и говорит. Таких мало. Подчиненным легче жить — не нужно гадать, чего желает шеф. Для самого менеджера создается психологический комфорт открытости: не нужно никому врать, он меньше «съедает» себя мыслями о политике — где, что, как сказать, о чем умолчать.
Данов испытующе посмотрел на ученицу: будет ли возражать? О политике внутри компании и вне ее менеджер думает всегда, но при открытой позиции такие мысли не столь разрушительны, как при закрытой. Однако Аня молчала. «Потом скажу», — решил инспектор и продолжил:
— Позицию «сказал — сделал» ценят не только подчиненные, но и начальники, и, самое главное, клиенты. Я ее называю «лить железобетон»! — Последние слова Данов произнес тяжело, весомо. Чувствовалось, что они ему нравятся. — Увы, немногие управляющие на это способны. Поэтому такие люди и ценятся.
Аня взглянула на себя со стороны: способна ли она «лить железобетон»? Конечно, без труда вспомнила случаи, когда почему-либо нарушала свое слово. Это почти всегда было неприятно. Однако в серьезных делах она, пожалуй, была надежным человеком. Инспектор между тем продолжал:
— Можно даже сказать, что отправной точкой создания нашей компании явилось желание «лить железобетон» для клиентов.
— Это стало правилом? — уточнила Аня.
— Не совсем. Скорее, критерием качества… Или даже условием работы. Отсюда выводятся и культура задачи, и культура личности. «Лить железобетон» способны только ответственные консультанты с высокой самомотивацией. Если учесть, что все консультанты — высококвалифицированные специалисты, то без культуры личности «литье» не получится. Снова обобщаем, Аня, — Данов торжествующе улыбался. — Точка отсчета, мера всего — человек! Для нашей компании во внешнем мире этот человек — клиент, каждый сотрудник его организации. Для работы внутри «Меры» это консультант. Отсюда, между прочим, и наше название — ООО «Мера».
Ученица призадумалась:
— Андрей Сергеевич, а это не трудно — возиться с каждым?
Инспектор, прижав руку к сердцу, ответил:
— О-о-очень трудно, Анечка, но иначе высокого качества не добиться, железобетон не вылить! Проанализируйте сами на досуге культуры власти и роли на предмет «железобетона». С культурой безвластия и так все понятно.
Подошло время обеда. Аня, сидя в кафе неподалеку от офиса, размышляла об услышанном. Для нее как для начинающего консультанта культура личности — самая благоприятная. Все с тобой считаются, помогают, вон Данов сколько возится. Попала бы к какому-нибудь держиморде с культурой власти, гонял бы ее в хвост и в гриву, и толку бы не было. В организации с культурой задачи, правда, тоже не расслабишься. Но, как говорит бабушка, «лучше с умным потерять, чем с дураком найти».
После обеда Данов решил объяснить ученице символ «Меры», по его мнению, хорошо иллюстрирующий культуру компании. Эмблема состояла из изображения двух сложенных вместе ладоней с растопыренными пальцами. Картинку обрамлял текст: «Открытость и замкнутость. Единство многообразного».
— Аня, главное — в тексте. Правда, первая часть сокращена на одно слово: «Одновременная открытость и замкнутость». В математике существуют понятия открытого и замкнутого множества. Причем если некоторое множество открыто, то дополнение к нему замкнуто. Обратное также верно. Одновременно открытым и замкнутым являются только все пространство и пустое множество. Для обычных множеств это невозможно и парадоксально. С точки зрения «Меры» данное свойство значит, что мы открыты к сотрудничеству, но открыты не абсолютно во всем. Мы не сообщаем внешнему миру информацию о своих клиентах, то есть замкнуты в смысле конфиденциальности.
Инспектор сделал паузу. «Зря я о математике говорил, кому это интересно?» — подумал он и продолжил:
— А у «единства многообразного» много трактовок: мы работаем с предприятиями разных форм собственности, консультируем по процессу и по ресурсам, работаем в разных техниках, пытаемся многообразный мир предприятий представить как единое целое в своих моделях… Две сомкнутые ладони с пальцами веером, — Данов показал на своих руках, — иллюстрируют одновременную открытость (пальцы, открытая ладонь) и замкнутость (ладонь к ладони). Все пальцы разные — вот вам и «единство многообразного». Замечу, Аня, что в эмблеме не козявка, не квадратики, не стрелочки, а руки человека. Помните, «точка отсчета — человек»?.. Вопросы?
Аня этим монологом была если не выбита из колеи, то озадачена:
— Признаюсь, я не предполагала в небольшой консультационной компании таких глубин… мысли.
Инспектор хмыкнул:
— Ну уж как получилось.
— Андрей Сергеевич, эта эмблема и слова имеют отношение к миссии «Меры»?
— Знаете, Аня, выверенной миссии мы пока не имеем. А эти слова выражают, скорее, наше философское кредо.
Августовская теплынь разморила Данова, и он ненадолго притих, но вдруг спохватился:
— Да, Аня, замкнутость, закрытость, молчание представить себе легко. А тема открытости более важна потому, что непривычна для нашего еще недавно закрытого советского общества. Хотя открытость и свобода как одно из ее проявлений могут быть очень разными, в том числе — плохими, разрушительными. Например, распущенность, бесстыдство, девиз «деньги — всё». Вы об этом знаете, наверное, немного. Советую об открытости почитать у Поппера, Хакена и Пригожина. Гарантирую — не пожалеете.
Аня призадумалась:
— Закрытость — плоха, открытость — может быть разрушительной. А жить-то как? В какой мере стоит быть закрытой, а в какой — открытой… организации… человеку? — ее глаза не мигая смотрели на Данова.
— Какие хорошие вопросы Вы задаете, Аня! — инспектор аж встрепенулся и продолжил медленно, взвешивая каждое слово: — Открытость вносит беспорядок, хаос в жизнь и организации, и человека. Впускать в свою жизнь хаос и опасности стоит в той мере, в какой мы способны с ними справиться. Впустим больше — возможно разрушение, останемся замкнутыми в нашем изменчивом мире — деградируем…
Андрей Сергеевич задумался: стоит ли так много говорить о малопонятном? — и все же не удержался от последних двух тезисов:
— Поэтому самое продуктивное состояние — на грани хаоса. Система должна быть неустойчивой, чтобы породить глобальную устойчивость… Аня, я не большой специалист в этой области. Да и область называется по-разному: теория хаоса, теория антихаоса, теория самоорганизации. А сейчас во всем мире стало популярным слово «синергетика». Упомянутые мною раньше Хакен и Пригожин — основатели этой теории. Вообще-то синергетика вышла из недр естественных наук, — Аня тяжело вздохнула, — но не пугайтесь, ею можно овладеть на уровне здравого смысла. Надо поискать учебники для гуманитариев по самоорганизации социально-экономических систем.
Зазвонил телефон. Инспектор какое-то время разговаривал. Потом, извинившись, прикрыл трубку рукой и сказал ученице:
— Аня, это звонит наш клиент, директор предприятия. Он находится на абонентском обслуживании, поэтому иногда консультируется по телефону. Сейчас его интересует тема, касающаяся открытости. Я включу селектор — послушайте.
Данов нажал кнопку, и Аня почувствовала себя наблюдателем значительного и совершенно невероятного события. Она сидела тихо, как мышка, смотрела во все глаза и слушала во все уши.
— Андрей Сергеевич, — говорил директор уверенным и жестким голосом, — я себе фиксирую: первое занятие по бережливому производству проведете у меня Вы. Будет все высшее руководство, это человек десять. Потом каждый из них проведет такое же занятие со своими непосредственными подчиненными. Те начинают реорганизацию под моим контролем. Это займет месяц-два. Потом я реорганизовываю… тьфу ты, какое слово длинное… я провожу изменения на своем уровне. Подходит такой вариант?
По лицу инспектора было заметно, что предложение директора ему совершенно не нравится:
— Хорошая схема, но, мне кажется, есть лучше. Планируемые изменения будут носить глобальный характер, охватят всех сотрудников предприятия. Верно?
— Да, конечно.
— Если не ошибаюсь, у Вас около пяти иерархических уровней?
— Есть четыре, есть пять, но в основном шесть.
— По Вашей схеме учебой будут охвачены верхние три уровня, то есть топ-менеджеры. Все, кто ниже них по иерархии, будут довольствоваться слухами. Мне кажется, лучше провести занятия абсолютно со всеми сотрудниками до самых нижних уровней. Иначе Вы почти наверняка столкнетесь с сильным сопротивлением изменениям на всех уровнях, от четвертого до шестого. Получив такой результат, Вы будете вынуждены объясняться с людьми и их учить. Лучше это упредить.
— Так долго же всех учить.
— А зачем нам саботаж, забастовки, нервы, мордобой? — Данов увлеченно продолжил: — Обучением мы подготовим всех к необходимости изменений, разморозим жизнь.
Директору такое предложение явно не нравилось:
— А чего канителиться? — голос стал еще жестче. — Нижним уровням прикажем, и пусть выполняют. Куда им деваться?
— Такой подход несколько противоречит lean-мышлению (бережливому производству). Не зря его еще называют «Тотальной Оптимизацией Производства». Перед тем как нижним уровням приказывать, нужно будет «верхним» за них придумать реорганизацию, то есть выполнить чужую работу. Управленчески дешевле вовлечь в эти перемены все уровни. Дешевле и по времени, и по деньгам, и по нервам. Открытость Вашей позиции как директора поможет создать на предприятии из всех сотрудников команду перемен! Команду, в которой все едут в одну сторону «бережливого производства». Такие перемены пройдут легче и более предсказуемо. Подумайте, пожалуйста, об этом еще раз.
— Ладно, — в голосе директора ощущалась некоторая досада и желание завершить разговор. — Чувствую, что нам нужно будет еще встречаться и все подробно обсуждать.
— Я только «за»: глобальные изменения лучше готовить тщательно. И последнее, — Данов считал важным высказать еще одну мысль: — Проводить изменения лучше не снизу вверх, а сверху вниз. Иначе может возникнуть ситуация: подразделение прекрасно отладило свою работу (минимум потерь, бешеный рост производительности и прочее), а изменения высшего иерархического уровня потребуют закрытия этого подразделения. Мол, зачем нам ваши суперсовершенные мышеловки, если спрос на них упал почти до нуля? Поэтому лучше сверху вниз, чтобы не перечеркивать сделанную работу, да и просто ненужную работу не делать.
— Андрей Сергеевич, нужно встречаться. Сейчас я занят. Где-то через недельку созвонимся. Договорились?
— Да, буду только рад.
Данов положил трубку:
— Вот, Аня, очень интересный директор. Умный, хорошо разбирается в своем производстве. Стиль управления, скорее, благожелательно-авторитарный. А благожелательность у него оттого, что авторитарность дает сбои. С ним работать трудно, но возможно. Мне почти всегда удавалось его убедить в ограниченных возможностях жесткого управления.
— Андрей Сергеевич, Вы тоже считаете, что менеджер способен изменить свой стиль управления?
— Изменить, думаю, нет. Корректировать может почти каждый, но с возрастом — все трудней, что объясняется большим, чем в молодости, консерватизмом, — инспектор, прищурившись, продолжил: — Знаете, Аня, я подозреваю, что смягчение позиции нашего директора — показное. В глубине души он считает мои советы шарлатанством. И природа его неизменна.
Данов буквально на глазах ученицы превратился из уверенного в себе, увлеченного консультанта в скептика. Аня удивилась столь стремительной перемене:
— Андрей Сергеевич, еще минуту назад Вы были жизнерадостным человеком, а сейчас — сплошная желчь.
Инспектор невесело улыбнулся:
— Единство многообразного. Здесь нет противоречий. А Вы наблюдательны, это плюс, — и он продолжил уже живо: — Заметьте, наш директор замкнут на верхних иерархических уровнях. С нижними ему не хочется работать, как будто это не его предприятие... Я знал одного «субчика», который своих рабочих высокомерно называл «пролетариями» и считал быдлом.
— И как прошла консультация с ним?
— Не было консультации. Я не смог с ним работать... Главное, почти каждый такой субъект считает, что все у него поставлено блестяще. Есть досадные мелочи, не более того. И никто диктатору не возражает, все согласны! Иначе — мгновенная кара. Только не всегда выполняется его приказная дурь. Вот Вам пример, Аня: я читал где-то, что Беломорканал в сталинские времена построили на полметра мельче. Представляете? Ведь десятки, сотни, а может, и тысячи людей знали об этом! И при жесточайшем контроле, тотальном доносительстве диктатор Сталин — не знал! Такие примеры объясняют, почему СССР рухнул при почти полном безразличии народа: все понимали, что рушится гниль… — Аня вспомнила, как Виктор Цой пел: «Переме-е-е-ен требуют наши сердца…»
Эмоциональный монолог продолжался:
— В нашей стране авторитарный стиль руководства остается самым распространенным с советских времен. Если начальник называет нечто черным, с этим зачастую опасно не соглашаться, даже если оно белое. За свое мнение, в зависимости от времени, могли расстрелять, посадить в тюрьму, выгнать с работы или учебы, облить грязью, заставить думать иначе.
Тут Аня вмешалась:
— Конечно, я знаю о советских репрессиях. Но насчет «думать» — это Вы преувеличили, Андрей Сергеевич. К счастью, сейчас другое время.
— Не скажите. Я знал одну сволочь, которая где-то в середине 90-х орала на подчиненного: «Или Вы будете думать как мы, или увольняйтесь!»
Аня была ошарашена:
— 85-й — перестройка, 92-й — цены отпущены, 98-й — дефолт. Это было в 95-м, при рыночных отношениях?.. Посмотреть на этого управляющего можно?
— Нет. Помер, скотина. — Данов произнес «скотина» спокойно и зло.
Аня сказала как можно тактичнее:
— Я слышала, что об умерших говорят или хорошо, или ничего.
— Подлость не прощаю. Мертвым — тоже. Кто сказал, что смерть возводит тирана в лик святого? Это дурно, Аня… Попы в средние века продавали богатым прихожанам индульгенции за совершенные преступления. Смерть таким правом не обладает. Не считать подлеца подлецом после его смерти есть, по крайней мере, малодушие или трусость, или даже преступление. У нас такое сплошь и рядом… Впрочем, Аня, подобные динозавры и должны вымирать… Но мы отвлеклись. Вернемся к сегодняшним делам. Малейшие проблемы у нашего директора, — Данов показал на телефон, — будут вызывать радость у недовольных подчиненных, если он останется столь же жестким. И то, что он толковый производственник, ему не поможет. А крутанет где гайку потуже — ее и сорвать может. И тогда подчиненные не просто ухмылки будут прятать по углам, а станут активно — может, и открыто — создавать проблемы директору, например через профсоюзы. Если к этому еще и конкуренты подключатся, то предприятие можно сначала обанкротить, а потом выкупить за гроши.
Данов прошелся по комнате и подвел итог:
— Резюмирую, Аня: при «замкнутом», авторитарном стиле «лить железобетон» могут помочь страх, обман или безысходность (мотивы, замечу, низкие). Но все это недолговечно. Наполеону когда-то говорили: «Штыком можно добиться всего. Но на штыке трудно долго усидеть»…
Вечер Аня просидела в библиотеке, читая об открытости. Уже дома, роясь в Интернете, нашла поразившее ее стихотворение о людях долга. Найденная «Поэма о гвоздях» заканчивалась словами: «Гвозди бы делать из этих людей: не было б в мире крепче гвоздей».
«Надо же, — думала она о «Мере», — от философских рассуждений прийти к литью железобетона».
Следующий рассказ "Маркетинг - это отзывчивость" будет посвящен трехдневному семинару по маркетингу для клиентов "Меры". Он пройдет за городом, на базе отдыха у небольшой речки. Ведущие семинара - инспектор Данов и его ученица Аня.
Рассказ опубликован:
|
|
![<? print trim($names[$l]) ?>
synergist.kiev.ua](images/head3.png "synergist.kiev.ua")
