|
Константин Соловьенко
Управленческий крест
Начало - см. рассказ “Изменение масштаба”.
На следующий день Данов никуда не спешил:
— Сегодня, Аня, мы свободны от дел. Будем думать и общаться. Постараюсь ответить на все Ваши вопросы.
Аня обрадовалась:
— Про управленческий крест расскажите, Андрей Сергеевич! Я в учебниках ничего не нашла.
Данов энергично хлопнул в ладоши:
— С него и начнем. Существует три трактовки управленческого креста. Вы роман Дудинцева «Белые одежды» не читали, наверное? — Аня отрицательно покачала головой. — Он о том, как в нашей стране выкорчевывали генетику: ученых клеймили позором, выгоняли с работы, отправляли в лагеря. Саму генетику называли «служанкой империализма». Слышали об этом?
— Что-то такое… — Аня неуверенно согласилась.
Данов продолжил:
— Книга поучительная, особенно для молодежи, которая о том мраке представления не имеет. Но вернемся к управленческому кресту. Главный герой романа часто рисовал крест, похожий на песочные часы в разрезе. Это была своеобразная модель человека в мире: верхний конус часов — внешний мир человека, его окружение, а нижний конус — внутренний мир человека. Модель конструктивна для анализа взаимоотношений личности и общества, что и показано в романе.
Говоря, Данов рисовал на листе перед Аней схему. Не увидев в ее глазах огня, инспектор свернул эту тему:
— Понимаю, что, вероятно, для Вас эта задача сейчас неактуальна. Ну и довольно о ней. Упомяну только Канта, который говорил: «И чем более я размышляю, тем более две вещи наполняют душу мою все новым удивлением и нарастающим благоговением: звездное небо надо мной и нравственный закон во мне».
Инспектор открыл кухонный шкафчик и предложил:
— Давайте чайку заварим.
Разговор продолжился за чаем.
— Это была первая трактовка управленческого креста.
Данов поставил на схеме римское «I». На другом листе, написав «II», стал чертить следующую схему:
— Вторая трактовка. Допустим, я управляющий в иерархии. Внизу — подчиненные, вверху — начальники. «Верх» всегда присутствует.
Аня удивилась:
— А для директора предприятия кто начальники?
— Их море: собственники предприятия, налоговая инспекция, суд, пожарники, санэпидстанция и прочие. Да, еще рэкет. Не забывайте, что у нас страна криминальная.
— А у президента есть начальники?
— Не совсем начальники: другие страны, мировое сообщество, в конце концов — граждане страны, которые его выбирают. Но этого менеджера нам с Вами, Аня, не консультировать.
Данов улыбнулся и продолжил, попивая чай:
— Если уж мы начали с рассмотрения предельных случаев, то пойдем в другую сторону. Начальники есть всегда. А может быть так, чтобы не было подчиненных?
— Конечно.
— Тогда кем управлять? Только собой. И этот случай похож на трактовку I. Правда?
— Да.
Данов задумался на мгновенье.
— Вообще для начинающего менеджера, например для Вас, полезно сначала научиться хорошо управлять собой: временем, деньгами, взаимоотношениями с другими людьми. Согласны, Аня?
— Конечно. Вы говорите очевидные вещи.
Андрей Сергеевич оживился:
— Представьте себе, Аня, что по крайней мере половина российских бизнесменов подобных «очевидных вещей» не знает!
— Так для нас, консультантов, это хорошо: всегда будет работа.
— Правильно мыслите, Аня, — поддержал ее Данов. — Но, с другой стороны, клиент бывает разочарован, когда рекомендации консультанта кажутся слишком простыми. Говорит — мол, я это и без вас знаю, книжечки почитываю. Правда, много знать еще не значит знать, что предприятию сейчас нужнее всего, это во-первых. А, во-вторых, можно знать, да не суметь применить. Здесь, между прочим, тоже наша сила. Вот почему я Вас вчера спрашивал об управлении изменениями. А этот курс мало в каких вузах читают, Вам повезло. Впрочем, мы отвлеклись от второй трактовки управленческого креста.
Инспектор, взяв заварник, кинул на Аню вопрошающий взгляд и, получив утвердительный ответ и долив чаю ей и себе, продолжил:
— Итак, я менеджер какого-то иерархического уровня. Полезно подписать этот уровень, уровни ниже и выше. Например: бригада, цех, подразделение, предприятие в целом, город, область, страна, континент, Земля, Вселенная, — Данов хитровато взглянул на удивленную Аню.
— Андрей Сергеевич, а зачем нам страна, Вселенная?
— Может и незачем. Но иногда бывает полезно.
Аня ненадолго задумалась:
— Не могу себе представить ни одного примера.
Как опытный рыбак, Данов забросил наживку:
— А я Вам приведу, Аня, из своей практики. В конце девяностых, до дефолта, я проводил одно исследование. В частности, мне нужно было узнать: на какой максимальный срок планируют свою работу предприятия города? Результат меня поразил: 95% планировали жизнь не больше чем на год, 50% — не больше чем на три месяца! Подчеркиваю, это — стратегия. Но все встало на свои места, когда я соразмерил результат с нестабильностью страны. То есть укрупнил масштаб рассмотрения задачи.
— Интересно, — Аня немного оторопела, — зачем тогда вообще нужен стратегический менеджмент? И что же, сейчас все по-прежнему на год планируют?
Наживка не пропала. «Толковая ученица попалась», — подумал Данов и продолжил:
— Хорошие вопросы задаете. Отвечаю по очереди. На какой срок планируют предприятия сейчас — не знаю, никто не заказывал исследования, а жаль: с удовольствием взялся бы за него. Думаю, что на тот же год или от выборов к выборам. Нужен ли стратегический менеджмент? Нам с Вами — да. Мы профессионалы все-таки. Первую функцию менеджера у старика Файоля помните?
— Планировать, — сразу ответила Аня, обрадовавшись, что не забыла.
— Правильно, «предвидеть и планировать», а точнее с французского — «быть прозорливым». Одна из важнейших черт, помогающая менеджеру вывести предприятие в процветающие — способность к долгосрочному прогнозу.
Данов смотрел куда-то вдаль и ввысь, выше головы Ани, выше домов, за облака, казалось, в космос… «Уж не астрономом ли он был до этой работы?» — подумала Аня. Отпив остывший чай, инспектор возвратил взгляд в комнату и подытожил:
— Учитесь, Аня, смотреть на ситуацию «с высоты птичьего полета». Это сильная позиция. Менеджерам обычно недосуг. А еще лучше — время от времени скользите по иерархическим уровням туда-сюда.
Данов продолжил, одновременно дополняя схему II:
— Пусть наш управленческий крест — это резинки. Закрепим их концы кнопками. А в месте пересечения разместим бегунок. Вот Вам модель для изменения масштаба, о котором мы с Вами говорили вчера, — инспектор слегка отодвинулся от стола, любуясь рисунком. — Все. Вторая трактовка управленческого креста завершена.
— А какая третья?
«Цепкая память», — отметил про себя Данов, взял третий лист бумаги, нарисовал в углу римскую цифру III и тот же крест:
— Это человек во времени. Те, кто жили до меня, — мои предки; те, кто будут жить после меня, — мои потомки. Предки многое делали, чтобы я появился на свет, чтобы мне было хорошо. Родители всегда желают своим детям добра. Каждый человек — крест между прошлым и будущим. Если его убить, то потомков не будет, — инспектор ластиком сделал верхний конус схемы пунктирным, а нижний полностью стер. — Таким образом, убиваются все те, кто были до него, и его будущее.
Данов снова восстановил крест, нарисовав рядом еще один и заштриховав нижние конусы.
— Из схемы выводятся два следствия. Первое: нужно бережно относиться к человеку — он часть вечности. Второе: мои дети — продолжение меня во времени, мое бессмертие; это — я.
«Ну и повороты», — только и подумала Аня.
Зазвонил телефон и Данов несколько минут разговаривал. Потом извинился:
— Простите, Аня, мне, к сожалению, нужно идти. Схемы в общих чертах завершены. Правда, они не без изъянов: например, зло в них не предусмотрено. Додумайте сами или прочтите у Дудинцева — он эту тему подробно разработал.
— Андрей Сергеевич, а что же делать вчерашнему директору? Управленческий крест здесь поможет?
— Да. Ключ к этой задаче — в иерархии. Попробуйте придумать. Я буду сразу после обеда. Обсудим. Вы тут пока обживайтесь, Аня.
«Загрузил я девчонку. Так ведь неглупая. Может, будет толк. Должно же количество перейти в качество», — думал инспектор.
Аня начала обживаться. Комната была небольшой. Офисный уголок с парой шкафов хорошо в нее вписывался. Стол Ани был подобран в тон мебели. Деревянная поделка, похожая на ворону — единственное украшение кабинета — стояла на столе Данова. «Завтра принесу какой-нибудь цветочек», — решила Аня…
До прихода инспектора у Ани появились наброски плана действий, которые она постеснялась изложить, поскольку совершенно не была в них уверена. Поэтому, ответив скороговоркой на приветствие Данова, сразу спросила:
— А что Вы будете советовать директору, Вы уже знаете?
Андрей Сергеевич разгадал маневр ученицы, но не показал вида:
— Конечно. Я почти всегда на этапе диагностики придумываю два-три решения. Иногда одно, которое считаю идеальным или, во всяком случае, самым правильным. Жаль, что порой клиент, экономя деньги, не переходит к этапам планирования действий и внедрения. Мол, сам придумаю, что и как делать, — не дурак.
Ане стало жалко уже придуманного:
— А Вы ему тогда хотя бы парой слов о своем решении намекаете?
В ответе Данова послышался мягкий укор:
— Это непрофессионально. К тому же работу, сделанную бесплатно, почти никогда не ценят, — инспектор, вытянув губы и шевеля бровями, стал кривляться: — Ну Айвазо-о-о-о-вский, ну мо-о-о-оре рисовал, ну и что?
Актерство шефа развеселило ученицу.
— У Вас так было? — спросила она с улыбкой.
— Было, Аня, — спокойно ответил Данов. — И чем ему возразить? Что море Айвазовского светится, что так никто не умеет? Что я вижу, как он лишится половины своих клиентов через два-три года, а он между тем жмется заплатить за хороший совет?
«Очень эмоциональный человек. Интересно, это хорошо для консультанта или плохо?» — подумала Аня. Как будто услышав эту мысль, Данов сухо продолжил:
— Для нашего директора задача распадается на две, если хотите, тактическую и стратегическую. Первая (тактическая): превратить в своих единомышленников тех двух собственников предприятия, которые работают под началом директора. Вторая (стратегическая): отработать со всеми шестью собственниками, чтобы они «ехали в одну сторону». Даже не столь важно, в какую именно — главное, чтобы в одну.
— А не легче ли решить сначала стратегическую задачу, тогда тактическая просто отпадет? — Аня, уже произнося эти слова, удивилась выводу.
«Какие дети пошли! Мне в башку такое не пришло бы», — подумал Данов, прошелся по комнате и ответил:
— Теоретически — легче. И действительно отпадет. Но эта задача гораздо сложнее, браться сразу за нее много рискованнее. Наконец, она может оказаться невыполнимой. Строго говоря, существует большая вероятность, что с тактической задачей можно справиться, а со стратегической — нет. И если мы начнем со стратегии, то загубим тактику. Слышали, наверное, о «науке довести кое-как до конца», или «стратегии раздельных приращений» Линдблома?
— Да.
— Тот самый случай: лучше идти маленькими шажками в нужном направлении, чем совершать один большой и очень рискованный для предприятия шаг.
Данов на ходу придумал еще один аргумент:
— Даже математически: в первой задаче директор один против двух. Если ее решить, то условие второй задачи — трое против оставшихся четырех. А если начинать со стратегической задачи, то расклад — один против шести. Чувствуете?
Привычка все проверять и занимать разные стороны «баррикад» подтолкнула инспектора еще к одному выводу:
— Хотя в случае дефицита времени Ваш вариант лучше.
— Убедили, Андрей Сергеевич, — почтительно сказала Аня и подумала: «Есть чему поучиться». Вспомнила вопрос, возникший раньше, и задала его. — А разве сможет существовать это предприятие, если первая, тактическая задача будет решена, а стратегическая — нет?
— Ой, Аня, после решения первой задачи такое количество вариантов может возникнуть, что лучше пока о них не думать: голову сломаем, а в результате все равно вылезет что-то несуразное, что и предвидеть было невозможно.
— Хорошо. И как же работать с тактической задачей?
— Здесь все просто, — Данов задумался на минуту, видимо, прикидывая, как лучше всего изложить свое решение. — Здесь нам иерархия и поможет. Помните один из четырнадцати принципов менеджмента по Файолю: «единство направления действий»? — Аня не помнила. — Скучное название, а объяснение еще скучней: «Люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, должны обладать и одинаковыми целями при выполнении единого плана». Боже Вас упаси такие слова говорить клиенту: не поймут, затопчут — и правильно сделают! Говорить можно приблизительно так, рисуя тот же управленческий крест: «Каждый сотрудник в иерархии предприятия имеет свои права и обязанности…». Нет, лучше так: «…имеет обязанности, выполнение которых позволяет всему предприятию достигать своих целей. Чтобы справляться с обязанностями, каждому сотруднику даны некоторые права. Если прав окажется недостаточно, то сотрудник будет их требовать, или начнет работать плохо, или просто уволится. С другой стороны, избыточные права без обязательств раз-вра-ща-ют», — инспектор произнес последнее слово четко, по слогам, — это мое глубокое убеждение. Правда, клиентам стоит говорить помягче: например, «порождают несправедливость».
После этой теоретической преамбулы Данов перешел к задаче:
— Так вот, директор отвечает перед собственниками за работу всего предприятия в целом. Те двое его заместителей по маркетингу и по персоналу, которые одновременно являются и собственниками, претендуют на некоторые его права как директора. При этом очевидно, что их сфера ответственности явно не охватывает все предприятие. Таким образом, они хотят иметь прав больше, чем обязанностей. А ответственность за их «своевольные», скажем так, решения должен нести директор. Баланс прав и обязанностей нарушается.
Данов посмотрел во внимательные детские глаза ученицы и сделал театральный жест:
— Кульминация, Аня. Теперь быстрая развязка, — далее продолжил серьезно. — Директору нужно собраться с этой парой заместителей и обсудить схему взаимодействия директора с заместителями по маркетингу и по персоналу. Подчеркиваю, схему — без личностей. Когда все трое выработают разумные, соразмерные права и обязанности по каждой должности, то директору стоит сказать заместителям: мол, ребята, если хотите порулить кораблем вместо меня, я только «за», а сам могу занять освободившееся место… — Данов задумался, — может, это еще раньше стоит сказать... Ну, как беседа пойдет. И что еще важно: с девяти до восемнадцати заместители подчиняются директору, а после восемнадцати, когда директор отчитывается перед собственниками, — они его начальники. Вот и все, Аня. Спрашивайте, что непонятно.
Инспектор продекламировал Маяковского:
— «У меня секретов нет, слушайте, детишки. Папы этого ответ помещаю в книжке…»
Аня улыбнулась:
— Да, красивая у Вас картинка получилась. То есть амбициозный заместитель может стать директором, а тот — его замом… Рокировка… А вдруг какой-то заместитель согласится стать директором?
— Директору — соглашаться и ставить вопрос об этом перед собственниками. Его-то, кстати, в новой должности ждет приличная, разумная жизнь. Но такой поворот маловероятен: одно дело — чваниться, надувать щеки и лезть в чужие дела, мол, «я здесь хозяин», а другое — отвечать за все предприятие. Тем более что собственники, включая наших заместителей, в управлении — ни ухом, ни рылом.
— А что, если директор не убедит заместителей в новом распределении или убедит только одного? — не унималась Аня.
Данов начал рассуждать вслух:
— Скверная ситуация. Тогда, возможно, придется приступить к стратегической задаче и попутно убеждать всех собственников в разумности распределения прав и обязанностей всех участников… этого процесса. Но это: а) трудно; б) рискованно для директора в первую очередь: он может легко потерять работу, если собственники оценят ситуацию как конфликтную… Можно ничего не изменять, что, однако же, противно: работать в неэффективной организации, принимая как должное все ее глупости, не всякий сможет… Да не просто принимать, а быть вынужденным творить такие же глупости… Если начальники мракобесы, такие сюжеты получаются… невеселые… А если не мракобесы и хотят «как лучше», а получается «как всегда», то и упрекнуть не в чем: вся дорога вымощена благими намерениями, даром что в ад. С другой стороны, эти вечные страхи добра быть непонятым…
— Андрей Сергеевич, но я в своем кресте, — Аня быстро черкала на бумаге, — со своим конусом подчиненных могу быть такой, какой считаю нужной, независимо от верхнего конуса начальников: ведь это моя работа и я ее сама организовываю?
У Данова перехватило дыхание:
— Правильно.
Через некоторое время он продолжил:
— Это схема этики малых дел князя Щербатова: изменять то, что тебе по силам. Хотя бы в своем конусе, если выше невозможно…
Аня вспомнила слова из песни Башлачева: «Если нам не отлили колокол, значит здесь — время колокольчиков…». Инспектор продолжал:
— У меня есть приятель, генетик, кстати, так он говорит: «Истинный воин воспринимает мир как абсолютно гармоничный».
— Так-так, — Аня удивилась. — Сплошная гармония и идиллия.
Данов рассмеялся:
— Какая ирония! На язычок Вам не попадайся, — и, остановив смех: — Вы не поняли. Гармония наступает всегда в результате самоорганизации мира. «Абсолютно гармоничный» значит «все его части хорошо притерты между собой», иногда — болезненно притерты. Воспринимать мир как абсолютно гармоничный значит воспринимать его весь полностью, реальный, а не выдуманный. Но главное, что это восприятие истинного воина: человека, который изменяет мир. Который работает над изменением существующей гармонии на более совершенную.
Аня вдруг спросила почти по-детски:
— А Вы в Бога верите?
Инспектор не очень удивился:
— Нет. Как консультант по менеджменту ответственно заявляю: если Бог есть, то Он скверный управляющий. — Подумав, Данов добавил: — На мой взгляд, это элемент зрелости личности — не передавать небу свои обязанности и права…
Уже дома, вечером Аня все никак не могла забыть дневные разговоры. Перебирала схемы управленческих крестов. Смотрела альбомы со старыми фотографиями. Так и уснула, обложенная альбомами, с мыслями о будущем.
Рассказ опубликован:
|
|
![<? print trim($names[$l]) ?>
synergist.kiev.ua](images/head3.png "synergist.kiev.ua")
