![<? print trim($names[$l]) ?>
synergist.kiev.ua](images/head3.png "synergist.kiev.ua")
 |
 |
 |
|
|
|
 |  |  |  |  |  |
Уверенность в подчиненных
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
- …удивляюсь…, как вы умеете электризовать каждое войско? Генералиссимус Князь А.В. Суворов |
Безопасность предприятия в значительнейшей степени зависит от общего состояния страны: социальных, технологических, экономических, политических, юридических, криминальных и прочих внешних для самого предприятия факторов. Но не будем сбрасывать со счетов его внутреннее состояние. Здесь первостепеннейшую роль играют финансовые показатели (прибыль, степень ликвидности, платежеспособность, дебиторская и кредиторская задолженности и проч.). Важными, разумеется, являются технические средства защиты от прослушивания, подглядывания, копирования и под. Однако нельзя недооценивать такие внутренние факторы как культура организации, лояльность сотрудников, степень их удовлетворенности или неудовлетворенности своей работой и подобные. Все эти факторы находятся в области управления персоналом или соприкасаются с ней. Поэтому безопасность предприятия зависит также и от управления персоналом.
Какие же из перечисленных факторов подконтрольны менеджменту? Влиять на состояние страны – практически невозможно, особенно мелкому и среднему бизнесу. Финансовые показатели и технические средства защиты однозначно определяются действиями менеджмента, поскольку и деньги, и «железо» являются средствами безусловного подчинения (вложили деньги в «длинный» инвестиционный проект – снизили ликвидность, установили камеры наблюдения за посетителями – стали получать о них видеоинформацию). А управлять сотрудниками, добиваясь целей организации – труднее всего. Это около половины всего менеджмента. Поэтому уверенность в подчиненных – самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса.
Показательным в этом смысле является ноябрьский арест 25 сотрудников аэропорта имени Джона Кеннеди – главного аэропорта США, которые являются, видимо, самой развитой в экономическом и техническом смыслах страной мира. Под видом обслуживающего персонала и грузчиков, преступники проникали в самолеты, прибывавшие из Гайаны и Ямайки, и проносили багаж с кокаином или марихуаной через служебный вход терминала для пассажиров без каких-либо проверок. По оценкам департамента по борьбе с наркотиками, за время работы преступной сети в аэропорту удалось беспрепятственно переправить тонны кокаина и марихуаны на сумму около ста миллионов долларов (программа «Время» от 26.11.03). Подчеркиваю, что все это происходило несмотря на ужесточение технических форм контроля в аэропорту после событий 11 сентября.
Рассмотрим подробнее некоторые стороны управления персоналом с точки зрения их влияния на безопасность.
Прозорливость, на мой взгляд, главная черта современного менеджера. Видеть дальше других и ощущать изменение риска кожей, я полагаю, два основных чувства менеджера, делающие бизнес успешным.
Если говорить о стратегии, то, прежде всего, менеджер должен дать себе отчет в том, соответствуют ли сотрудники (их состав и подбор) стратегическим целям организации. Это первое и самое крупное несовпадение, которое может создать множество проблем.
Например, компания исповедует социально-этичный маркетинг. Расширяя штат сотрудников, она приняла на работу опытного маркетолога, для которого главное – увеличение объемов продаж любой ценой. Через некоторое время клиенты стали жаловаться на срыв сроков поставки товаров отделом этого маркетолога, хотя планы продаж отделом всегда перевыполнялись. Выяснилось, что маркетолог брал завышенные обязательства иногда даже зная, что они невыполнимы. После выговора и лишения премии, отношения маркетолога с руководством приобрели характер скрытого конфликта.
Чтобы подобное не происходило, прежде чем набирать персонал, есть смысл ответить себе на подобные вопросы:
При смене стратегического направления развития организации, чтобы обеспечить лояльность сотрудников, кроме всего прочего следует учесть:
Не будем забывать, что успешный бизнес склонен иметь более стабильные кадры. И одно с другим связано очень крепко. Поэтому высокая текучесть кадров, кроме очевидного «нездоровья» организации, говорит также о том, что на сотрудников нельзя положиться. И, следовательно, Ваш бизнес к внешним рыночным рискам получает еще и высокие внутренние риски.
Проанализируем некоторые из наиболее распространенных стилей руководства.
Из четырех стилей руководства Лайкерта (Likert, см., например, [1, с.494-495]):
наименее рискованными, очевидно, являются два последних. Авторитарные стили подавляют подчиненных и даже при талантливом менеджере не используют их потенциал, чем увеличивают риски.
Хороший пример, это подтверждающий – работа Генри Форда (см., [1, с.159-160]). Форд был одаренным инженером и изобретателем. Как менеджер он требовал беспрекословного подчинения себе. Если подчиненный осмеливался перечить Форду или принимал самостоятельное решение, то он, обычно, лишался работы. В начале 20-х годов прошлого века компания «Форд Мотор» контролировала почти весь мировой рынок легковых автомобилей. Основным конкурентом Форда была компания «Дженерал моторс», в которой применялись иные принципы работы: она располагала крупной и сильной командой управления, а множество сотрудников имели право самостоятельно принимать важные решения. К концу 20-х годов «Дженерал моторс» удалось захватить почти половину автомобильного рынка, оставив упрямому и не желающему изменяться Форду менее 10%.
При посредственном, а, тем более, плохом менеджере, авторитарность превращается в самодурство. Что в рыночных условиях увеличивает риск банкротства до 100%. По мнению Лайкерта, групповое управление является самым эффективным. Я с ним во многом согласен, но при групповом управлении решения принимаются группой. А мне, как менеджеру, трудно работать с «коллективной ответственностью» когда групповое решение оказывается плохим (в такой ситуации зачастую приходится иметь дело с «коллективной безответственностью»). Поэтому наименее рискованным, на мой взгляд, является консультативный стиль руководства: решения принимаются менеджером, он же за них и отвечает, а консультации при необходимости можно сделать и групповыми, что только усилит этот стиль руководства.
Теория Х МакГрегора (McGregor) соответствует авторитарному руководству, при котором подчиненные не любят работать, избегают труда и поэтому их нужно жестко контролировать, принуждать, наказывать (см., например, [1, с.491-492]). При управлении такими людьми риск менеджера состоит в плохом выполнении работы и в полном отсутствии творческого вклада подчиненных в эту работу. Теория Y МакГрегора характерна в большей степени для демократичного стиля руководства: вовлечение подчиненных в принятие решений, в надежде на их самоуправление и самоконтроль, создание им условий для творчества. Здесь риск невыполнения работы даже при ослаблении контроля – минимален, творческий вклад – огромен. Но работать с подчиненными типа Y, как с людьми творческими – сложнее, поскольку с их мнением приходится считаться (не так как с людьми типа Х).
Например, создавая предприятие или новый отдел существующего предприятия мы нанимаем менеджера, который считает, что люди не любят работать, не добросовестны и вороваты. Поэтому он устанавливает жесткий контроль, требует беспрекословного подчинения, а любое предложение подчиненных по улучшению труда расценивает как желание облегчить работу и больше бездельничать. Через некоторое время у такого менеджера останутся только люди типа X. Деятельные, энергичные и умные люди типа Y, получая «зуботычины», слыша вечные понукания и обвинения в безделье и не имея возможности раскрыть свой потенциал – почти наверняка будут увольняться. В результате подразделение этого менеджера потеряет гибкость, что снизит его конкурентоспособность, а значит, снизит и безопасность бизнеса.
Блэйк и Моутон (Blake, Mouton) в свое время предложили «менеджерскую сетку», определяющую стиль руководства по двум параметрам (см., например, [1, с.495-496]). В этой сетке по горизонтальной оси отмечалось внимание менеджера к производству, а по вертикальной - внимание к людям: от 1 до 9 (максимум равен 9). Некоторые из координат сетки были рассмотрены авторами:
(1; 1) – убогое управление (минимальное внимание и к производству, и к людям);
(9; 1) – управление на основе задачи (максимальное внимание к производству и минимальное к людям);
(5; 5) – качающийся маятник;
(1; 9) – управление загородным клубом (минимальное внимание к производству и максимальное к людям);
(9; 9) – управление командой, когда производство осуществляется через интеграцию задач и человеческих отношений (максимальное внимание и к производству, и к людям).
Позиции сетки (1; 1) и (1; 9) несут наибольший риск банкротства предприятия, поскольку производству уделяется минимальное внимание. Позиция (9; 1) для бизнеса более «живуча», чем (1; 1) и (1; 9), но, все же, рискованная по тем же причинам, что и эксплуататорско-авторитарный стиль Лайкерта (см. выше). Идеальным авторам и мне представляется вариант (9; 9), который минимизирует и производственные, и управленческие риски.
Понятие «культура организации» обширно и включает в себя, по большому счету, почти все о чем говорится в этой статьи и многое другое. Поэтому я ограничу свой анализ пятью основными типами культур.
В нашей стране мало распространены культуры задачи и личности. Господствующими являются культуры власти, роли и безвластия (о четырех типах культур Хэнди (Handy) см., например, [2, с.14-19]; о культуре безвластия см. [3], где типы культур Хэнди также кратко охарактеризованы).
Для развития бизнеса наиболее предпочтительными являются очень редкие для России культуры задачи и личности. Из них культура задачи – менее рискованна, но и более «близорука», т.е. «хороша, но в тактике». Культура личности – видимо, более рискованна, поскольку ошибки сильных личностей могут пагубно сказаться на тактике бизнеса (только лишь на тактике потому, что другие личности способны легко исправить положение). Но эта культура более эффективна, так как позволяет работать организации «на грани хаоса» – самом продуктивном состоянии для открытых систем [4, с.119-125] (а любая организация является открытой социо-технической системой). Рассмотрим этот тезис подробнее.
Самая важная особенность открытой системы состоит в том, что она сочетает порядок с хаосом. Синтез порядка и хаоса имеет два аспекта. Во-первых, «порядок» в системе существует лишь «за счет» хаоса, вносимого в среду; существование ее поддерживается путем постоянного обмена со средой веществом, энергией и информацией. Во-вторых, благодаря своему «порядку» система приобретает способность адекватно реагировать на хаотические воздействия среды и вследствие этого сохранять свою устойчивость.
Таким образом, с синергетической точки зрения, хаос обладает творческой способностью рождать новый порядок. При этом существенно, что рождение нового порядка из хаоса «не вынуждается» какой-то внешней силой, а имеет спонтанный характер. Происходящие в системе изменения вместо того, чтобы затухать, могут усиливаться, и система развивается в направлении «спонтанной» самоорганизации. В управлении, как и в жизни, должна существовать открытость хаосу, опасностям в той мере, в какой мы способны с ними справиться.
Новый взгляд на управление состоит в том, чтобы увидеть в хаотической, неустойчивой с точки зрения деталей системе порядок и стабильность, если рассматривать ее с позиции глобальных перспектив. Тогда вывод о том, что система должна быть неустойчивой с тем, чтобы породить глобальную устойчивость, не будет выглядеть столь парадоксальным.
Поэтому культура личности для предприятия стратегически является наименее рискованной.
Проиллюстрируем высказанные выше положения примером. В самом модном ателье по пошиву одежды небольшого сибирского городка господствовала культура задачи. Работа ателье определялась вкусами клиентов и изменениями моды. Ателье процветало. Однако, в его штате работало несколько модельеров, которых рамки новой моды, скорее, стесняли, не давая проявить свою творческую индивидуальность. В конце концов, эти модельеры организовали свой салон, в котором доминирующей стала культура личности. Местные модники быстро оценили индивидуальность стиля нового салона и учет в его моделях сурового сибирского климата. Через два года 90% всех заказов города на пошив одежды размещались в этом салоне, несмотря на то, что иногда клиентам приходилось настаивать на изменении слишком экстравагантных моделей в сторону более традиционных.
Правда, справедливости ради, отмечу вскользь, что не для всех видов бизнеса и не для любой команды, занимающейся им, культура личности может оказаться безпроигрышной (проблемы смены некоторых культур на более подходящие рассмотрены, например, в [3]).
Расположение наиболее распространенных в России культур по степени убывания безопасности таково: роли, власти, безвластия. Культура роли всем хороша в смысле безопасности, но для стабильного или малоизменчивого окружения организации, которого нет и, я полагаю, больше никогда не будет. Положение организации с культурой власти более рискованно, чем с культурой роли потому, что принятие ключевых решений зависит от одного человека, ошибки которого в этой культуре, обычно, никто не осмеливается исправлять. Если в культуре личности ошибочное решение одной сильной личности приведет к тактическому проигрышу предприятия, то в культуре власти – это шаг к банкротству.
Культура безвластия – самая рискованная для организации, поскольку у власти находятся менеджеры, которые преследуют в большей степени личные интересы, а не интересы своего предприятия. А само предприятие с этой культурой находится в аморфном состоянии, граничащем с развалом.
Само по себе повышение квалификации сотрудников увеличивает безопасность предприятия, поскольку
Дополнительные преимущества имеет повышение квалификации на территории предприятия и по программе, построенной на его задачах. Организовать такие занятия могут или отдел кадров или приглашенные консультанты. Наибольшую отдачу (в смысле безопасности бизнеса) здесь могут дать активные формы работы: мозговые штурмы, деловые игры и под. (см., например, конструктор деловых игр [5]). Замечу, что кроме цели развития полезных навыков персонала, деловые игры выполняют (могут выполнять!) и другие важные функции, повышающие безопасность бизнеса:
Лет десять назад в рамках разработки рекламной кампании для своего клиента я проводил мозговой штурм, посвященный выработке рекламных слоганов. Стиль управления в консультируемой организации был достаточно демократичным, поэтому я решил собрать для штурма всех сотрудников. Это около 15 человек. После получаса обычной работы наконец-то удалось организовать этап «перекрестного опыления идеями» и я едва успевал записывать рекламные девизы. Неожиданно для многих 2-3 рядовых сотрудника организации оказались очень плодовитыми на свежие идеи. Через некоторое время эта организация решила создать свой рекламный отдел и активисты моего мозгового штурма все вошли в него, получив весомую прибавку к зарплате.
Год спустя я был приглашен для другого мозгового штурма в неизвестную мне организацию. Собрались все свободные в это время сотрудники. Но штурм так и не получился, поскольку мне не удалось снять «зажатость» участников из-за присутствия авторитарного руководителя. Если бы мне была лучше известна культура этой организации, то я бы организовал два мозговых штурма: отдельно для руководства и для рядовых сотрудников.
Потом, не будем забывать, что деловые игры дают возможность поиграть (напомню: потребность в игре является врожденной, биогенной). Во взрослой жизни этому остается мало места. А тут в интересной, занимательной, веселой манере можно «играючи» решить важнейшие задачи компании.
Может ли быть стопроцентной уверенность в сотруднике (в его преданности Вашему предприятию, неподкупности, лояльности порядочности)? Я полагаю, что «нет». И это не цель для менеджера. Быть уверенным «почти полностью» - идеал. Оценка, к сожалению, очень размыта и субъективна, как многое, что касается управления персоналом. Как такого состояния можно добиться? Если в двух словах, то:
Поясню подробнее тезис о «большей открытости», как я ее себе представляю1:
Такой контроль назван пассивным потому, что на практике им мало кто занимается, но могут заняться очень многие. И любой из работников это должен знать.
Бизнес в большей безопасности, если Вы уверены в своих тылах – в сотрудниках. А для этого с людьми лучше всего вести себя по-людски, открыто и вовремя договариваясь с ними об их и Вашей работе.
Статья опубликована:
 |
|
При полном или частичном использовании материалов сайта «Синергетик», ссылка на авторов и сайт обязательна. В случае публикации в интернете обязательна активная гиперссылка на http://synergist.kiev.ua |
|||
