![<? print trim($names[$l]) ?>
synergist.kiev.ua](images/head3.png "synergist.kiev.ua")
 |
 |
 |
|
|
|
 |  |  |  |  |  |
Елена Пугачёва, Синергетический менеджмент - новая парадигма управления,
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Жизнь каждого человека есть путь к самому себе. Герман Гессе |
Без изменения способа мышления Альберт Эйнштейн |
Эволюция взглядов на управление проделала свой извилистый путь. И в настоящее время близко подошла к пониманию фирмы как живой системы, способной к саморазвитию и самоорганизации. Опыт показывает, что подобное понимание рано или поздно приходит ко всем исследователям, изучающим поведение сложной системы, в какой области знаний они бы не работали. В настоящее время все настойчивее звучит требование к смене классической парадигмы научного познания и серьезным претендентом на новое научное мировоззрение выступает синергетическое мировидение.
Проникновение идей синергетики в менеджмент уже состоялось. Сегодня, даже в популярных статьях, легко можно найти слова, которые еще совсем недавно были только в обиходе узкого круга специалистов: эволюция, аттрактор, бифуркация, хаос, нелинейность, устойчивое развитие, самоорганизация. Однако, по большому счету (не считая, конечно, «народной синергетики»), сегодня синергетический стиль мышления – удел узкого круга специалистов, а не рядового преподавателя или управленца.
Одному из авторов этих строк довелось обсуждать вопрос своевременности синергетического образования с основателем синергетики Германом Хакеном. Профессор Хакен считает, что время для синергетического образования пришло [1].
Нужно ли забыть все, чему нас раньше учили и переучиваться заново? Как быстро можно овладеть синергетикой? Относится ли синергетика к фундаментальному или прикладному знанию? Каковы отличительные черты синергетического тьюториала?
Говорят, что Наполеон, отвечая на восхищенное замечание одного из маршалов о том, насколько быстрое, глубокое и точное решение он принял, император, сказал: «Это было не очень трудно, поскольку над этой проблемой я размышлял несколько лет».Тренинг по синергетическому менеджментудолженстроиться не на конкретных выводах и рекомендациях, а, скорее,быть «пищей для ума». И если уж рекомендации, то в том смысле, о чем стоит подумать, а если выводы – то, в смысле стиля мышления. Мыслить синергетически – значит отдавать себе отчет о сложности мира, о неоднозначности отклика на управленческое воздействие, об относительной непредсказуемости развития системы, о серьезности проблемы выбора. Главное, на что должны быть направлены все усилия менеджера, состоит в том, чтобы система осталась живой. Вообще говоря,синергетику можно определить как науку о выживании.
Чего и сколько нужно для жизни? Нас приучили верить в то, что «чем больше, тем лучше». Когда-то русский писатель Лев Толстой образно продемонстрировал несостоятельность этого тезиса для человека. В рассказе «Много ли земли человеку нужно?» мужику пообещали отдать всю землю, которую он сможет обежать за один день. Тот бежал изо всех сил, обежал огромную территорию, а к концу дня помер. И получил три аршина на могилу. Главное все-таки не «чем больше, тем лучше», а остаться живым, и это требует уже другой логики. Суть развития не в том, сколько кто-то имеет, а в том, сколько он сможет сделать с тем, что имеет.
Итак, исходная предпосылка синергетического менеджмента:фирма – живая система и смысл управления заключается в том, чтобы она оставалась всегда живой.
Возникает вопрос: когда сама природа фирмы может работать на достижение тех задач, которые ставит перед собой менеджер? Синергетический менеджмент видит успех компании как следствие основополагающих процессов и фундаментальной динамики, встроенных в организацию. С этой точки зрения создать фирму – значит заложить в ее основание механизм для достижения своей мечты.
Заглянем в глубинные механизмы самоорганизующихся систем. Необходимыми условиями, при которых система могла бы развиваться являются: нелинейность, открытость, когерентность (согласованное взаимодействие). Искусство самоорганизации состоит в том, чтобы согласовать эти три главных свойства [2]. Неверные пропорции способны погубить систему. Так, при очень сильной нелинейности жесткий резонанс разрушает систему, а беспредельная открытость растворяет систему в окружающей среде. При ослаблении нелинейности утрачивается обратная связь, а устранение открытости толкает замкнутую систему во власть энтропии.
Что же в этом механизме «по силам» менеджеру, а что приходится на долю самой системы?
Говоря языком восточной мудрости: «Хорош тот правитель, который управляет как можно меньше». Однако речь идет не о том, чтобы все пустить на самотек и дожидаться «чуда», а о том, что все (может быть, колоссальные) усилия должны быть направлены не на управление системой, а на создание тех условий, при которых система, возможно, совершит «чудо». Чудо надо готовить.
Тогда возникает вопрос, каков рецепт приготовления чуда? Ответ – методом проб и ошибок. Разумеется, странно слышать подобные рекомендации на фоне существующих сегодня многочисленных управленческих схем и технологий, практически гарантирующих успех. Но дело в том, что предлагаемый метод – это не путь дурака, который лезет в воду, не зная броду. Это осознанный выбор сильного руководителя, ставящего перед собой поистине высокие цели. Поэтому шаг №1 – проанализировать собственные цели. Если вашей главной целью окажется, например, заработать побольше денег, или захватить власть, или, скажем, «доказать Пете, что я не дурак», и т. д., то для этого есть другие более эффективные методики. Но, если вы хотите самореализации, саморазвития, создания дела, которое и превзойдет и переживет вас, принесет успех не только сегодня, но и завтра, то тогда это ваш путь. Кому «по плечу» эта дорога? Дорогу осилит ищущий. Какова гарантия успеха? Гарантии нет. В чем смысл? Вы построите свою организацию, свою карьеру, свою жизнь. В конечном итоге, это главная цель, которую ставят перед собой некоторые люди, стремящиеся на вершину пирамиды Мэслоу. Все остальные цели – преходящи. Прибыль, захват рынка – вторичны и сами приложатся в ходе эволюции. Так, исследование долгосрочного успеха американских компаний в книге Д. Коллинза и Д. Порраса «Построенные навечно» привели к поразительным выводам [3]. У каждой из 18 выдающихся корпораций, среди которых 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Hewlett-Parkard, внешне совершенно разные пути к успеху. Но глубинные механизмы деятельности компаний одновременно и нетрадиционны и поразительно похожи. Среди них:
Конечно, мудрость к каждой из компаний пришла не сразу. Это долгий процесс нащупывания своего пути развития. Но вывод состоит в том, что это один и тот же механизм эволюции любой сложной системы и, будучи правильно воспринятым и сознательно применяемым, эволюционный процесс может стать мощным инструментом стимулирования прогресса.
Чем отличается тренинг по синергетическому менеджменту от прочтения, скажем, упомянутой выше книги. В книге описаны многие тайны процветающих компаний, но нет системного изложения концепции. Вместе с тем синергетика, или теория самоорганизации, уже исследовала природу многих тайн эволюции сложных систем, и может послужить мощным фундаментом для управления, ориентированного на распознавание, запуск и поддержку самоорганизующихся тенденций.
Синергетическая модель развития сложной системы, другими словами, «судьба организации» внешне выглядит вполне традиционно. Это движение по некоторому пути (траектории развития) к своему будущему (аттрактору). Однако, одна из ключевых идей синергетики - это идея о том, что у всякой сложной системы существуетполе возможных путей развития, спектр аттракторов развития. Будущее видится как пространство возможностей, из которых будет реализована только одна. Задача управления заключается в том, чтобы попасть в область притяжения «желаемого» аттрактора или, другими словами, попасть в «желаемое» будущее.
К сожалению, на практике задача оказывается намного сложнее, чем может показаться на первый взгляд. Самыми распространенными ошибками здесь могут быть следующие: стремление попасть в будущее, которого нет в спектре возможностей, либо неспособность увидеть будущее, хотя оно уже есть в спектре возможностей. При этом в первом случае часто поступают агрессивно, пытаясь все-таки достичь цели даже путем перестройки самой управляемой системы. На это обычно требуются дополнительные, очень серьезные затраты. Скорее всего, это будет не просто разовая акция по перестройке системы, а необходимость поддерживать управление путем непрерывного потока дополнительных затрат и усилий. Как утверждает синергетика, если управленческие действия не согласованны с внутренними тенденциями развития сложной системы, то они не приведут к успеху и, в конечном счете, обречены на провал.
Синергетический подход к управлению состоит в том, что будущее нужно строить. При этом, выбирая будущее, организация конструирует и саму себя. Это постоянное экспериментирование с действительностью, мысленное прокручивание ситуаций «как если бы» и осуществление стратегических действий с постоянной готовностью изменить путь в соответствии с изменяющейся ситуацией. Это умение мыслить не методом шахматной «двухходовки», а с учетом долгосрочной перспективы.
Задача нового менеджмента – умение прогнозировать, возможно, даже моделировать развитие организации, анализировать вероятные сценарии развития событий и тенденций, использовать возможности для координации благоприятных течений. И это очень непростая задача.
Далее, традиционные схемы управления обычно работают со следствиями возникших перемен. Задача в том, чтобы создать методы управления, подстраивающиеся не к переменам, а ктемпу перемен. А для этого нужно создавать самоизменяющиеся структуры, работающие по самоизменяющимся правилам и при этом демонстрирующие согласованное поведение. Это очень «тонкая материя», сотканная из доверия, солидарности, преданности.
Так, принципиальную важность приобретает чувствительность управления к состоянию организации. Возвращаясь к теории, отметим, что мерой сложности системы выступает разнообразие ее состояний. В основе модели жизнеспособности лежит закон необходимого разнообразия, который требует, чтобы набор управленческих реакций был не менее богатым, чем набор возможных состояний. Понятно, что невозможно учесть все состояния даже небольшой фирмы. Как управлять сложностью? С помощью самоорганизации. Для этого должен заработать механизм обратной связи, чувствительный к слабым сигналам. И здесь, в конечном счете, важно не то, что делает лидер, а то, что делают его подчиненные, насколько быстро они это делают и насколько эффективно они способны мобилизовать необходимые ресурсы. И, пожалуй, именно здесь подходы к управлению особенно отличаются от более традиционной культуры бизнеса, основанной на иерархичности и повторяемости специализированных процессов в рамках управленческой структуры. Для этого в управленческой структуре должны быть не только люди, занимающиеся рутинной работой, но и мыслящие работники, у которых есть время на размышление и творчество. И при этом команда должна быть слаженной, а люди должны хорошо понимать друг друга. Сейчас трудно не согласиться с мнением, что из 20 человек, скажем правления крупной компании, как правило, 18 занимаются сегодняшним днем (производством, рекламой, сбытом и т.д.) и лишь два – будущим. Обычно это руководители направления перспективных разработок и направления маркетинга. Первый озабочен тем, что компания будет производить завтра, а второй тем, что будет покупаться завтра. Со всеми остальными они, по сути, говорят на разных языках. У руководителя есть всего четыре основных рычага – финансы, ресурсы (сплошь и рядом к деньгам не сводящиеся), кадры и информация. И первые 18 человек играют в основном на первых двух инструментах, а вторые - на последних. В такой ситуации самоорганизация не получится.
Некогда широкую популярность приобрели высказывания генерального директора компании 3М МакНайта:
Согласитесь это путь к неопределенности, к неуправляемости, к нестабильности. И в результате – призрачная награда в виде некоторой вероятности создания самоорганизующейся структуры, которая будет сильнее других своей жизнеспособностью. Конечно, вы беретесь за решение очень сложной задачи, и есть риск отстать от тех, кто идет по проторенным тропам. Но так возникла жизнь и так она борется за свое продолжение. Жажда жизни – главный инстинкт и главный стимул для всего живого. Об этом, к сожалению, часто забывают, и все становится с ног на голову. Отсюда жалкие попытки объяснить противоестественные парадоксы. Например, «суетливая жизнь, богатая смерть» [4]. Поэтому все возвращается к исходной предпосылке – цели №1. Круг замыкается – все зависит от того, как вы осмысливаете жизнь и свое место в ней. Поэтому к обучению синергетическому менеджменту не стоит применять рекламные уловки: «самые эффективные методики», «быстрый путь к успеху», «секреты выдающихся корпораций, который теперь открыты для вас» и т.д. Синергетический менеджмент для тех, у кого возникли серьезные проблемы, и традиционные методики уже не помогают. А такие проблемы в нашем обществе есть: как запустить процесс самоорганизации в обществе, как прийти к гражданскому обществу и т.д. Такие же проблемы все больше дают о себе знать и в бизнесе, т.к. происходит резкое снижение ценового фактора конкурентоспособности и повышение значимости устойчивости компании. Синергетике по силам вдохновить лидеров.
Правилом хорошего тона в менеджменте стало применение метафор, образно описывающих стиль управления. Например, концепция лисицы, которая иллюстрирует, как быстро лисица может ухватить лакомый кусочек и как быстро убежать в момент опасности. Есть концепция ежа, которая показывает, как еж, собираясь в клубок, обдумывает трудную ситуацию, обращаясь к себе. Возможно, к синергетическому менеджменту больше подходит концепция летучей мыши, которая посылает сигнал в будущее и летит туда, когда пришел ответ.
Статья опубликована:
 |
|
При полном или частичном использовании материалов сайта «Синергетик», ссылка на авторов и сайт обязательна. В случае публикации в интернете обязательна активная гиперссылка на http://synergist.kiev.ua |
|||
